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第九章 人力资源管理;;人力资源管理概论;1954年管理学大师彼得.德鲁克在《管理实践》一书中首先正式提出“人力资源”的概念。 宏观：人力资源（HR，Human Resource）是指人的劳动能力。包括体能和智能两个方面。表现为具有劳动能力的人口。 微观：从企业经营管理的角度看，劳动能力可以分为做事能力、影响能力和管理能力。;人力资源管理：管理者为实现组织的目标，对获得的人力资源进行整合、奖酬、调控、开发的管理过程。 人力资源的管理过程：;人力资源管理程序;客户代表的职务说明书;任职资格: 教育背景: 市场营销、广告或相关专业大专以上学历。 培训经历: 受过市场营销、广告策划、产品知识等方面的培训。 经 验: 1年以上的销售工作经验。 技能技巧: 1、对市场营销工作有较深刻认知；2、具有与客户沟通的专门经验 3、熟悉广告程序；4、熟练操作办公软件。 态 度: 1、性格开朗、热情敬业、不畏艰难、不断进取； 2、诚实守信、严格自律；3、具有团队合作精神。 ;组织从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。;;（一）评估现有的人力资源状况;二 人力资源计划的任务;三 人力资源计划编制的原则;一 员工招聘的标准;1.没有创意的鹦鹉 2.无法与人合作的荒野之狼 3.缺乏适应力的恐龙 4.浪费金钱的流水 5.不愿沟通的贝类 6.不注重资讯汇集的白纸 7.没有礼貌的海盗 8.只会妒忌的孤猿 9.没有知识的小孩 10.不重视健康的幽灵 11.过于慎重消极的岩石 12.摇摆不定的墙头草 13.自我设限的家畜 ;管理人员：在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住德才兼备的管理干部。 招聘对管理 人员的一般要求： 管理的愿望：管理人员拥有较高的地位、名誉和报酬，能行使各种权利，因而激发人们追逐权利。但只有具备管理能力，有强烈的愿管理望，自信心强，才是有效管理的前提。;良好的品德：防止权利不被滥用，值得人们信赖。对上不曲意逢迎，阳奉阴违，敢于坚持真理；对下一视同仁，不亲此疏彼。 勇于创新的精神：管理不仅是执行上级指令，维持系统运转，还要持续创新，解决新问题，只有这样组织才能不断发展，充满活力。 较高的决策能力：管理工作中具有大量的重要性的决策，有些决策难度大，影响面广，正确的决策才能保证组织目标的顺利实现。;依据来源的不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理岗位的空缺： 外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。据统计，组织内部提升管理人员占70%以上。 ;外部招聘： 优势： 具备难得的“外部竞争优势” 利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击;内部提升： 优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾。;二 员工招聘的来源与方法;职业介绍机构推荐：为企业寻找人才，也帮助人才找到合适的雇主，组织最为便捷的招聘方式。中低端职业介绍机构：面对规模小没有正式人事机构的组织，成本低。高端人才的猎头公司：面对大型组织，从事中高级人才中介公司寻访服务。猎头费用年薪的20%-30%。 其他来源：校园招聘，人才市场，招聘会，现场招聘等。;选择招聘方式的选择 所需选聘人才的层次：高层次人才以内部选拔优先，据统计管理岗位90%从内部产生的。 企业经营环境的特点：外部环境重大而剧烈的变化，内部知识结构跟不上形势，可外部招聘 企业所处的发展阶段：初创企业，发展速度快，规模小，选择余地有限，可外聘；成熟期的企业有了一定的人才储备，选内聘。 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要：战略稳定则文化传承，内聘，相反则外聘。;员工招聘程序：;招聘计划：明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。 简历分析筛选和初选：查看个人基本信息；教育背景；工作经历；薪资要求等情况。 知识与能力考核：与应聘者面对面，考察是否具备与职务相关的能力和个性品质。 选定并录用员工：根据面试评分表和总评表，择优选取。符合法律法规，公正公平，没有歧视 评价和反馈招聘效果：评估应聘录用率、成本控制等情况。 ;三 员工的解聘;