企业的六大老人病.docx

企业的六大老人病在企业管理的实施过程中，组织成员特别是老人有时并不按照新的架构流程和制度规范去工作。这不全是因为大家不接受新的系统，而是一工作就回到原先习惯的状态—我们把这个现象称为组织惯性。组织惯性成员的思维、行为惯性容易汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。在企业管理的实施过程中，组织成员特别是老人有时并不按照新的架构流程和制度规范去工作。这不全是因为大家不接受新的系统，而是一工作就回到原先习惯的状态—我们把这个现象称为组织惯性。组织是由人组成的有目标的群体，人是有记忆和思维的，一群人长时间在一起工作，必然会形成比较稳定的工作方式和习惯，也就形成了群体的记忆和思维。它不像机器设备一样，改变一下程序，重新启动后，就会马上按照新系统进行运转。人和组织，则需要克服过去累积形成的“记忆和思维”，即消除组织惯性。大多数成功的企业，都将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。由于一成不变，企业昔日的辉煌渐渐蜕变为新生存道路上的羁绊，成为组织惯性。优秀企业的衰退并非是它们面对变化无能为力，而在于其所采取的行动能否恰如其分。它们在变化面前往往举措偏颇，其中由组织惯性招致的偏差最为常见。实践中，组织惯性对企业的破坏是潜在而又危险的，企业要想摆脱它的困扰，就要不断创新，激活已有的和潜在的人力资源。资历台阶首先有“老子天下第一”的意识，当然，这里的“天下”是对该组织而言。很多老人认为：“我是功臣我怕谁？”或者：“我是老臣我怕谁？”但是企业管理的实际并非一味“倚老卖老”，既重视经验，更重视发展的前景，还应关注理性的赢利手段。资历台阶还往往导致“论资排辈”的“新官僚主义模式”。虽然“科层制度”在事业单位、政府部门等“金字塔”式组织很值得提倡，但是随着沟通的加速，管理幅度的扩大，企业组织的扁平化已经成为不可逆转的大趋势。加剧层级分化，或者拉大层级之间的距离，都与企业的发展和创新背道而驰。资历台阶还会落入价值取向的陷阱。价值取向是企业生存和发展的信念与动力，然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摈弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，很快就会坠入教条主义的陷阱之中。热情消磨老人们热情消磨似乎已经成为必然，激情的缺乏在许多组织中都成为挥之不去的痛楚。因此，不少企业采取不断补充新人的方式来保持这种平衡，但是“治标不能治本”。关键还要发掘老人们的潜力和积极性，给予老人们“第二个春天”。其实，有的老人们何尝不想变革？但由于长期的砥砺，已使得他们满足或者安于现状，既不想抛头露面，也不想“节外生枝”。但是，如果能够激发起老人们的热情，以他们的经验、阅历和心力，必能给企业带来重要的财富。原地踏步原地踏步首先表现为思维的束缚。企业的思维构筑了企业的经营理念和发展方向，企业的思维与企业的主体—员工的思维密不可分。然而，思维在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。原地踏步其次反映在工作流程的陈旧上，表现为循规蹈矩、不越“雷池”半步。一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯于运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。原地踏步最后表现为缺乏创新。对于新的理念、事物、流程不能抱以接收或吸纳的心态，于是不仅难以理解，而且产生诸多抵触的情绪。这种情绪，也是企业变革、创新和发展的大敌。试想如果居于领导岗位，或者非正式组织中心地位的老人们大多如此，企业最终能够采取多少创新的决策，又能执行几成创新的步骤呢？关系至上从外部看，老人们的成功离不开与企业、顾客、供应商及投资者等利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会阻碍其为了适应变化而开发新产品和开拓新市场。从内部看，老人们的地位离不开自己精心编织或者长期形成的关系网。这种关系会使得老人们更多地考虑“做人”而非“做事”。诚然，企业需要“做人”，但更多的时候为了“成事”。此时，老人们原有的关系便可能成为企业使命的羁绊，容易陷入关系网的泥潭。心态不平心态不平有几种表现：有的退后心切，急于归隐，而忽略了本身的事务和责任；有的还想进一步发展，却急于求成，欲速则不达。这些现象受到公众关注，缘于我国近几年反腐斗争中出现的一个新名词—“59岁现象”。它可以简单概括为：某些领导干部曾经很清廉，但是临到60岁退休，却开始贪污。这是对职务没有预期的结果。所谓职务预期，就是一个人在退休或离职后所能享有的待遇。经济领域的“59岁现象”则主要是描述一些国有企业企业家甚至非常优秀的企业家在退休前一