HR开发与管理实务_第四章节人力资源招聘.ppt

二、录用决策的程序 * 1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？ 2 企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。 3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？ （二）分析录用决策的影响因素 5 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？ 4 合格与不合格是否存在特殊要求？ 二、录用决策的程序 1.诊断法 * （三）选择决策方法 方法简单，成本较低，但主观性强。 主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。 二、录用决策的程序 2.统计法 * 这种评价方法对指标体系的设计要求较高。 首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。 三种模式 * 二、录用决策的程序 某些指标的高分可以替代另一些指标的低分 要求候选人达到所有指标的最低程度 只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判 补偿模式 多切点模式 跨栏模式 二、录用决策的程序 * (四)最后决定 让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。 案例：耐顿公司的招聘哪里出了错 NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理——于欣和人力资源部门经理——周建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理周建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理周建华设计两个方案： 在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。 另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。 * 总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。?其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 ??? 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 ?主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 ??? 抓住机会！充满信心！ ??? 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 * 在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。周建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择——李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名 性别 学历 年龄 工作时间 以前的工作表现 结果 李楚 男 企业管理学士学位 32 8年一般人事管理及生产经验 在此之前的两份工作均有良好的表现， 可录用 王智勇 男 企业管理学士学位 32 7年人事管理和生产经验 以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料， ?可录用 * ??? 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理周建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与周建华商谈何人可录用，周建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？” 于欣：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？” 周建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。 * 王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段