第四章 第四节 战略实施与控制.ppt

第四节 战略实施与控制 4.4.1 战略实施概述 4.4.2 战略与组织结构 4.4.3 战略与领导 4.4.4 战略与文化 4.4.5 战略控制 4.4.1 战略实施概述 战略实施中常见的问题 1、实施要比原计划需要更多的时间； 2、出现没有预料到的主要问题； 3、没有有效地协调各种活动； 4、出现了使公司的重心偏离实施的危机； 5、所涉及的雇员能力不足； 6、对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 7、出现不可控制的外部环境因素； 8、部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 9、对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 10、信息系统缺乏足够的监测活动。 战略制定与战略实施的关系 4.4.2 战略与组织结构 常见的组织结构类型 （1）职能型 职能型结构 杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 特征 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism） 事业部制(Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特征 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 设备和设施的重复配置、人员配备过多、不同事业部的方针不一致 矩阵式组织结构 事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 可能存在的缺点 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升 吉尔布莱斯和卡赞佳的观点 单一业务和主导业务的公司 职能型结构 相关产品或服务多样化的公司 事业部型结构 非相关产品或服务多样化的公司 复合式或控股公司型结构 总经理能力与战略的匹配 从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式等五个方面，可以把总经理划分为以下六种类型： 开拓型 征服型 冷静型 行政型 理财型 交际型 根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素，可以将企业战略划分为以下六种类型： 剧增战略 扩充战略 连续增长战略 巩固战略 抽资转向战略 收缩战略 开拓型经理的效应 交际型经理的效应 经理班子的能力与战略的匹配 对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克?阿代兹提出了四种能力组合的模式： P----提供产品或劳务的生产技术能力 A----计划、组织和控制集团活动的管理技能 E----创新和承担风险的企业家素质 I ----调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能 图：公司生命周期不同阶段管理能力的变化 成熟期（PAEI) 成熟前期( PAEi) 最佳期(PaeI) 青春期(PAEi) 官僚初期(A-I) 活泼期(Paei) 官僚期(A) 婴儿期(Paei) 死亡期 萌芽期(paEi) 4.4.4 战略与文化 企业文化的涵义 企业文化是指企业在长期的生产经营活动中形成并共同遵循的最高目标、价值观、信念、行为规范等。 战略与企业文化的关系 (1)企业文化引导战略定位 (2)企业文化是战略实施的关键 (3)企业文化与战略必须相互适应和协调 战略与企业文化的匹配 （1）进攻型战略的企业文化 以“持续创新”为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围。 (2)防守型战略的企业文化 坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律、循规蹈短、审慎行