远卓--国际货运有限公司项目建议书(沟通版).ppt

远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分 引言 首先对上海海兴国际货运有限公司（以下称海兴）提供给远卓管理顾问有限公司（以下称远卓）咨询合作的机会表示感谢！ 应海兴市场部张正龙先生的邀请，远卓公司资深项目经理陈韬先生、陶宽先生和资深顾问王永进先生在海兴公司就当前海兴所面临的问题及提出管理咨询需求的想法作了初步的沟通， 本次项目建议书（沟通版）就是建立在我们初步了解海兴公司的情况、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上而展开的，虽然这些假设和想法恐难免有片面和偏颇之处，我们希望双方能基于此展开充分的沟通和探讨，为最终确定项目内容和咨询方法打下坚实的基础和建立良好的对话平台。 公司背景情况的大致介绍 海兴的简况： 上海海兴国际货运有限公司是国家外经贸部批准的一级国际货运代理企业。公司专业从事海运进出口货物的国际货运代理业务，主要包括揽货、订舱、仓储、中转、结算运杂费、报关、报验、短途服务及咨询业务。海兴公司通过几年的努力，已形成了以上海为中心，以沿海、沿江各口，岸为基点，辐射全国的国内外水、陆航运营销服务网络。 目前公司上海地区共有约160人左右，公司下属南京、宁波、武汉等几个分公司，内部共有11个部门。 发展历程： 公司从1997年成立至今发展迅速，由最初的6000Tu发展到2001年20万Tu，预计2002年将达到30万Tu。 海兴当前所遇到的主要问题 “未来的市场营销应采取何种方式进行快速拓展？” “现阶段前台业务拓展较快，但后台支持力度不够，形成前后台之间衔接脱节的现象。” “目前公司内部人员设置、岗位职责不清晰。” “公司缺乏核心的竞争能力。” “整体人员的素质不高，内部管理效率较低。” “。。。。。。” 海兴希望远卓能够提供的帮助以及远卓对问题的理解 “帮助企业找准在未来发展中的正确市场定位” “帮助改善内部管理制度，明确岗位职责，消除前后台脱节所带来的发展瓶颈” “帮助建立和完善营销体系，制定有效的市场营销策略。” “寻求长期合作，辅助企业长期健康稳定的发展。” 远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分 对海兴当前遇到的问题，依据远卓的经验，远卓认为：不能在没有整体、全盘思考的前提下就单个问题进行局部解决，而应用整体的、系统的观点来通盘考虑企业的问题 远卓用于思考企业问题的系统工具之一（举例） 在企业战略层面，海兴要考虑企业在未来发展的方向和策略 在业务运营战略层面，海兴要考虑企业自身在业务运营领域的合理正确的定位 在支撑体系层面，海兴要考虑如何建立高效、有序的支撑体系 远卓认为在本次项目中可能值得海兴要重点关注的问题 远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（一） 远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（二） 远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（三） 两种方式的比较 远卓在航运行业的价值链中多方面的项目经验相信能在和海兴的合作过程中提供极有意义的价值 价值链各环节的边界逐步开始模糊，各环节的企业开始向相邻甚至跨环节渗透，海兴如何在这过程中照准自己的定位和发展方向 营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程 营销一体化将从“以运力为中心”转为“以客户为中心”，要求企业加大和建立与重要直接客户沟通和联合 由营销竞争而引发的内部如何充分调动员工积极性，加速以客户满意度、延伸服务价值链为中心的创新活动也日趋激烈 竞争的加剧使得各企业在压低运价的同时，又面临着企业要求加大控制成本力度的压力 。。。。。。 远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分 管理咨询－企业持续、健康、成长的助动力 企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不确定性 战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果 咨询顾问的角色 咨询的责任是 客户选择远卓提供专业服务时主要考虑的因素： 咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同，因为咨询结果与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的 以信任为前提进行合作 项目建议书是达成共识的基础 目标及任务应清晰，但并非不可以改变 以计划进行项目控制，而非“黑箱”操作 项目认定分分钟都在进行,不存在最后的一次性验收 远卓合同签订前期流程 咨询项目的成功因素 咨询项目的失败因素 企业不提供真实的数据 企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实施 企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用 内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定 角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案 远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分 战略咨询方法论-- 环境分析（SCP） 最终成果实例-SCP分析