迪斯尼的滑铁卢--法国迪斯尼.ppt

Disney的滑铁卢--法国迪斯尼 制作人：王汉 早在1976年迪斯尼就准备在法国建造主题乐园。但是一直等到1982年，迪斯尼才开始选址考察。随着东京迪斯尼乐园短时间的巨大成功，管理层认为建造欧洲迪斯尼新乐园成为当务之急。为此，迪斯尼先后考虑了200个选址方案，最终确定在法国。 迪斯尼在对法国巴黎的投资中有什么优势呢？ 所有权优势 1.品牌优势 在世界范围内形成了良好的口碑 品牌经营是迪斯尼迅速扩张的重要手段 2.新产品开发能力 口号“永远建不完的迪斯尼” 公司内部专门设置调查统计部、信访部和信息中心，每年开展数百项市场调查和咨询项目分析游客需求动态变化。 针对性的创新产品，更新设备。 3.营销管理 迪斯尼乐园在营销方面独具特色，首先强调企业对员工的“内部营销”，然后才是企业对消费者的“外部营销” 区域优势 人口优势 巴黎是一个人口众多的发达城市，其居民将构成一个稳定的客源市场；巴黎作为欧洲最有旅游吸引力的国际都市众多的国际来访者也将成为潜在的中转客源。 交通优势 为了能让游客更加便利的进入迪斯尼乐园，法国政府斥资百亿进行铁路和其他设施的改进。 政策优势 法国政府为迪斯尼提供了慷慨、灵活多样的优惠政策： 高达48亿法郎的低于市场利率的固定利率贷款；取消建设施工费方面的税款；由法国政府免费建造连接巴黎到乐园的公路、铁路；以1971年农用土地的价格将4800英亩土地卖给迪斯尼。 法国迪斯尼乐园的窘境 1992年欧洲迪斯尼乐园在巴黎正式向公众开放，该公司的决策者对前景充满了信心。然而在开业后的当年只有40%的法国人前来参观；更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。 在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10.531亿欧元，亏损额高达5600万欧元，远大于分析师之前预测的亏损5330欧元的预期，与2001年相比增加了70%。 文化环境 在不同地域，不同文化背景进行跨国经营的企业，由于思维模式和行为方式的不同，必定会面临来自不同文化的摩擦和冲击。 文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。 1.法国人排斥美国文化 美国人一心建造迪斯尼乐园的时候却忽视了法国人有排斥美国文化的倾向。从历史上看，法国人具有极强的民族自豪感，自尊心甚重，对美国产品接受度不高。很多人认为迪斯尼是一种文化帝国主义，担心美国文化对自身的文化产生冲击甚至取而代之，从心理上产生了排斥。以致开业时甚至有法国左派用鸡蛋、番茄和写有“米老鼠回家去”的标语回敬远道而来的美国人。 主流新闻界也对公园持反对态度，他们幸灾乐祸的描绘着迪斯尼每一次的失败。 2.餐饮习惯的不了解 对早餐作为和供应品种的安排不足 欧洲人喜欢定点吃午饭 快餐定价高 欧洲人有以酒佐食的习惯，饮酒是日常生活中的惯常之举，而园内不准饮酒的规定引起了欧洲人的不满。 3.度假模式不同 来访游客一般停留两天一夜。 来访季节性变化很大，旺季主要集中在夏季孩子放假期间 欧洲人偏好较长假期，不喜欢总是带孩子度假 重访几率低 经济环境 （1）1992-1993欧洲经济并未走出阴霾 公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退。 （2）早期的盲目乐观导致预算失控，打乱了节奏，建筑成本超出太多，超过了自身承受力。 自然环境因素 1.气候条件不理想，寒冷而且湿度较大 2.全年真正适合展开室外活动的气温只有六个月左右。 3.地理位置选择失误。错误的选择了人口增长缓慢的巴黎西部。 竞争者因素 1.国内的竞争 由于法郎的坚挺和美元的疲软，令欧洲游客认为去美国旅游也不十分昂贵。 奥兰多气候宜人，而且纯粹的美式迪斯尼乐园对欧洲人更有吸引力。 致使美国迪斯尼成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。 2.来自区域内的竞争 由于迪斯尼致使欧洲人对参观本土公园情绪高涨，而且投资主题公园的热情也急剧增长，投资商纷纷介入这个行业，使主题公园数量大规模增长。 问题根源 没有充分的认识到不同的国家文化背景下，国际营销的各种资源调配和事情处理的方式都会各不相同，必须因地制宜推行本土化。 D.巴黎迪斯尼的失败给我们的启示 1.跨国经营必须充分重视跨文化管理。 有效的跨文化管理是企业在国际市场上竞争成功的关键。迪士尼的跨国经营历程，凸显了认识文化差异、克服文化冲突、进行高效跨文化管理对企业跨国经营的重要性 2.准确的市场调研，确立目标市场 跨国企业在进军异域文化地区时，要先对这个市场的文化背景进行调研，并在掌握东道国政治、经济、文化、法律等环境信息的基础上，通过对本组织文化优劣势分析以及消费者需求心理调查等，来分析文化差异。通过对文化间差异的仔细比较，识别当地