领导力：战略新思维之——战略定位.PPT.ppt

战略新思维 第*页 总部管理控制能力 权力 专长权 个人影响权 法定权 权力是什么? 管控力又是什么? 权力+能力+影响力 （1）管理学解释 战略新思维 第*页 母公司 子公司 委托人 代理人 产权合约 委托代理 合约 （2）经济学解释 管理控制系统是以母子公司之间的产权契约与出资者作为委托人与作为子公司职业经理人的代理人之间的劳动契约关系为依托，以价值流程为主线，以公司价值最大化为目标，以公司战略目标为出发点的由所有者和高层管理者实施的控制组织行为和管理者行为的系统。 管控组织 管控人 战略新思维 第*页 所谓管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中的顺利实现。 （3）总部管控能力的构成 管理控制能力 治理力 价值创造 资源配置 公司治理 组织控制 关系协同 共享服务 财务控制 交互式控制 经营控制 产出过程与结果控制 战略新思维 第*页 战略设计 协同控制 运营管理 资本投资 集团核心的管控力度 弱 强 湘投控股 “买卖企业” 总部的工作 “每天运营企业” “为企业指出方向” “管理企业” 典型企业 母子公司管控模式 湖南有色 华菱管线 湖南中烟 战略新思维 第*页 在不同的管理模式下，集团总部对于业务和职能的介入程度不同 没有关联影响 没有共享服务 资本投资 持续收购 没有战略规划 持续出售业务 从上至下制定目标 总部严格控制财务指标 从短期的角度来衡量资本花费 战略设计 较少正规的机制来协调 对协同有稍许影响力 仅在某些独特的领域比如不容易获得的专业技能知识上提供共享服务 收购较少基于战略相关性，而是投机收购 总部审阅业务部门的战略计划和目标，严格控制风险 较少出售业务 总部制定关键的战略/财务指标 从长期来衡量资本花费，避免短视 可以位于总部和子公司 许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 ) 对协同有很高的影响力 普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 协同控制 收购是基于战略相关性，业务创造 共同制定战略计划和目标 较少出售业务 总部周期监测财务/运营指标，提供更多支持 从长期来衡量资本花费，避免短视 可以位于总部和子公司 运营管理 基于降低成本，地域扩张进行收购 总部制定计划和预算 掌控相关界面来保证利用协同效应 很高程度的共享服务 很少出售业务 总部经常监控多个财务/运营指标，参与制定纠偏措施 从长期来衡量资本花费，避免短视 位于总部 收购兼并 战略投资 管理 协同管理 总部的共享职能和服务 战略新思维 第*页 公司管控力建设 5B: 基本定位功能\3R关系\管理模式、基础架构法人治理结构\组织结构、基本责权、基础制度、基本流程 6S: 业务战略系统、全面预算系统、管理汇报系统、内部审计系统、业务评价系统、经理人评价系统 7P: 资金配置平台、中央人事平台、销售整合平台、集中采购平台、物流配送平台、信息共享平台、文化传播平台 5B 6S 7P 界定基本关系 打造执行系统 搭建共享平台 战略新思维 第*页 ?战略规划模式 相当于企业的神经中枢。在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源，制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。 例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。 战略新思维 第*页 案例：分众传媒 　 ★突出表现： 　　2005年7月，分众传媒在美国纳斯达克成功上市。10月份，分众传媒宣布以1亿美元收购一家高档公寓电梯平面广告商——框架媒介的100%股权，以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。2006年1月，分众传媒出资3.25亿美元全资合并聚众传媒，掌握了98%的楼宇视频广告市场份额，是该市场当之无愧的主导者。 　　★核心逻辑： 　　分众传媒看透了资本的本性：风险投资讲究的是快速获利，套现退出；资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。因此，在资本市场的领先有可能会出现先一步，步步先，只有第一，没有第二的局面。分众传媒采取“擒贼先擒王”的策略，先一步抢跑上市，获得风险投资和资本市场的青睐，进而利诱对手背后的资本力量。由于缺乏资本的长期支持，聚众自然手到擒来。 战略新思维 第*页 ?专业化模式 把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同时尽可能地控制成本。 例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。 战略新思维 第*页 案例：海螺水泥 ★突出表现： 海螺水泥是中国水泥业的龙头老大，2006年度名列全国20家水泥上市公司的第一位。到目前为止共获得摩根士丹利和中金两家财团共计近2亿美元的投资。“世界水泥看中国，中国水泥看海螺。”这是《世界水泥》杂志对海螺水泥集团的评