如何激励下属，提升团队士气PPT.ppt

我们用几种动机的满足理论来分析B的情况： 用马斯洛需求层次理论来研究，能激励B的两种需要，一是工作上的成功，而这点他早已有了；二是一种低层次的需要，维持他生活方式。这份新工作对他在工作上的成功没增添什么，却潜在的从他生活方式拿掉了一些称心如意的东西。 用赫兹伯格的双因素理论来分析，虽然新的工作提供了B一种挑战和一份施展优势的机会（积极的激励因素），但也同时给他带来在工资和奖金上令人不快的地方（消极的保健因素）。 用麦克利兰的动机满足论来解释，B与他的下属们的关系表明了他不想结交什么人，尽管大家相处得还可以，也看不出他需要什么权利，但他对成就上的需要却很高。就提供成功的机遇而言，这份新工作并不像干推销员那样富有吸引力，再说，B似乎不想扩大他的工作责任管别人的事，对他工作表现的反馈与过去的工作相比，见效也太慢了。 无论从那种角度来分析，我们都可以得出结论： 对B来说，销售部经理一职不是他所希望的，他不会卖力工作，祈求成功。 A认为B对位置的需要很强烈，对权力很敏感，这点是他决策错误的根源。B显然对物质需要比发展关系更感兴趣，而且，他并没有感到这个新职位给他带来什么个人发展。这样他就会心灰意冷，退到把金钱看得比关系和发展更重的地步。如果回过头来让B去干推销员，他反而会感到快活多了。 2、激励的过程论 2.1、案例二 A在某公司的财务部工作，经理向他提议：“除了你通常干的登记记账的活外，我希望你在每月月初，替业务部总结并催收客户上月欠款，你有足够的时间作，因为月初的财务工作不太忙。当然，你做了这份额外的工作，工资每星期加200元。”对A来说，这额外的收入挺不错的，而且，他也相信经理是说话算数的。不过，A对自己是否能干好这些规定的工作犹豫不决，他如实地告诉了经理。 问题：这位经理怎样才能提高A的期待，让他感到自己能够胜任这份工作？ 2. 2、动机的满足---激励 我们暂且保留问题，先看看动机满足的过程论。 激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将满足他个人的需要。 权威人士们在什么能打动一个人（内容）与一个人怎样被打动（过程）之间，划了一条深入浅出的界线，经理们对此要予以重视。他们不但要判断一个人的动机，还应该为把这种动机转化为所期待的行为，提供相应的条件。 2.2.1期待论 维克托·弗鲁姆把动机看作是一个人在几种可选择的行为中做出选择的表现，这就是说，一个职工也许为了提高收入，而挑选了拼命工作；他也可以适可而止，只要能保住那饭碗，与同事们和睦相处；他也可以认为，这工作不合他口味，表现差点，以便被解雇。 弗鲁姆称此为“动机上的期待论”，或简称为期待论。它的逻辑推理是：人们在工作中尽其力→以便获得一种工作表现→带来的结果使它们所期望的。 这个过程如图： 在这个过程的每一个阶段，管理人员都是介入的，双方融合为交互的过程，交互过程中的不同因素都可能使员工产生不同的选择和结果。 努力需要表现 明确工作的表现程度 成果 期望：员工相信通过努力会达到规定的表现水平 手段：员工相信达到规定的表现水平会带来满意的结果 动机上的期望论 结果 结果 ＝效价×期望值 效价：这件事完成后，到底值多少价值 期望值：做这件事成功的可能性有多大 案例：去香港旅游 质检科科长为了激励员工的积极性，决定 对评出的前二名优秀员工安排去香港双人双 飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、 小李、和小刘三个人。 小王没去过，效价为1，但成功可能性为0.5； 小李去过，但女朋友没去过香港，效价为0.9 ，但成功可能性为0.7； 小刘，但她不想去，因为准备结婚 故效价为0。他的成功性较大期望值为1。 案例——期望理论 2.2.2公平论 公平论与期待论有点联系，它以为人们在心理要求公平对待，得失平衡，在工作中有所付出就应该有所获得。换言之，如果职工们感到要求他们干这干那是合理的，他们会心甘情愿的去做；相反，如果他们认为在工作中得不偿失，就会磨洋工，以求平衡。 在这里，管理上的问题是，在决定工作岗位和相应的福利待遇之间，应力求在职工们心理达到一种平衡。这就得考虑：第一，敏锐地估计职工的动机，他的个人需要；第二，客观的评价工作地要求和如何报以有形无形的酬劳。换句话说，不少工作应该调整一下了，要么减少要求，要么增加酬劳，以求恢复一种平衡。 3、案例剖析 有了上面理论的支撑，我们会过头来分析案例二，经理就会知道该怎么做了。 3.1分析：A相信经理会兑现诺言（媒介），也看重这份收入（价码），他的问题是缺乏自信心（期待），不知道自己尽力之后能否达到那种工作表现。 3.2经理有2种选择： 1）运用期待论，激励A，提高其自信。 想提高A的自信心，就应该这样做：第