大型房地产企业工程管理办法及相关制度（2014版）.doc

(工期)工程进度控制管理办法 第一章 总 则 第一条 为规范集团各项目公司工程进度管理，确保集 团各开发项目进度节点均处于受控状态，并按预定的计划实施，保证集团建设目标顺利的实现（对工程工期控制执行程序，加大对工期的管理力度，对施工进度进行及时跟踪及预警），特制订本办法。 第二条 本办法适用于集团内各类工程建设项目。 第二章 项目开发计划管理 第三条 项目开发计划是指项目开发全过程的工作计划及进度目标，包括项目总体开发计划。 第四条 项目公司在接到集团要求启动该项目的指令后，编制该项目的《项目总体开发计划》（见附件一），拿地一周后报集团工程管理部，经集团分管领导审批后下发执行。 第五条 项目公司应结合集团年度经营目标，对项目总体开发计划进行分解，通过完成年度计划，来确保集团项目的成功开发。 第六条 集团根据项目总体开发计划节点的重要程度，将以下节点定义为项目建设关键节点，并确定相应责任人，其中Ⅰ级节点11个，Ⅱ级节点16个，见下表： 序号 阶段 节点等级 节点内容 完成标准 项目公司责任人 1 前期 Ⅰ 项目产品策划定位报告 定稿 总经理 2 前期 Ⅱ 项目销售全案甄选 确定 分管销售副总 3 设计 Ⅰ 规划设计方案确定 获批 分管工程副总 4 前期 Ⅱ 交地 交地 总经理 5 四证 Ⅰ 用地规划许可证取得 拿证 开发部负责人 6 四证 Ⅰ 国有土地使用权证取得 拿证 开发部负责人 7 前期 Ⅰ 拆迁 完成 分管工程副总 8 前期 Ⅱ 三通一平 完成 分管工程副总 9 设计 Ⅱ 扩初设计 定稿 分管工程副总 10 设计 Ⅱ 人防方案 确定 分管工程副总 11 设计 Ⅱ 施工图设计 定稿 分管工程副总 12 前期 Ⅱ 监理单位招标 定标 造价部负责人 13 前期 Ⅱ 总包单位招标 定标 造价部负责人 14 四证 Ⅰ 建设工程规划许可证取得 拿证 开发部负责人 15 四证 Ⅰ 施工许可证取得 拿证 开发部负责人 16 设计 Ⅱ 景观方案设计 出图 工程部负责人 17 设计 Ⅱ 综合管网设计 出图 工程部负责人 18 开工 Ⅰ 总包单位进场 开工 分管工程副总 19 施工 Ⅱ 结构±0.00 完成 工程部负责人 20 营销 Ⅱ 销售中心开放 完成 分管销售副总 21 营销 Ⅱ 预售许可证 拿证 分管销售副总 22 营销 Ⅰ 开盘 完成 分管销售副总 23 施工 Ⅱ 主体结构封顶 完成 工程部负责人 24 验收 Ⅰ 竣工验收 备案 分管工程副总 25 交付 Ⅰ 交房 完成 总经理 26 交付 Ⅱ 开业 正式营业 总经理 27 结算 Ⅱ 竣工结算 完成 造价部负责人 第七条 项目总体开发计划一经批准下发，应严格遵照执行，不得随意变更，因集团战略决策变动或不可抗力确需调整节点完成时间的，事前应经集团相关会议研究同意后，按批准调整后的时间执行。 第八条 集团工程管理部负责对项目总体开发计划节点完成情况进行监督检查，通过每月巡查报告披露节点执行情况。 第九条 项目开发计划中关键节点未能按时完成，将对相关责任人进行处罚，其中Ⅰ级节点延迟30天以内，将对责任人扣100分，延迟30-60天完成扣200分，延迟超过60天以上扣500分；Ⅱ级节点延迟完成，将对责任人扣200分。 第（二）三章 （工期）进度计划编制与审核（控制） 第十条 工程总体进度计划 一、项目公司应根据集团审批后的《项目总体开发计划》，由分管工程副总组织工程部、造价部、采购部、开发部共同编制《工程总体进度计划》（见附件二），应包括各单体工程、各分部工程以及各单项验收和综合验收的计划安排； 二、《工程总体进度计划》编制完成后，由项目公司分管工程副总审批，并于开工前报集团工程管理部备案； 三、《工程总体进度计划》编制时应充分考虑出图时间、施工工艺、周边环境、季节影响、销售节点等因素； 四、项目公司工程部应根据《工程总体进度计划》制定报批报建计划、施工图纸交付计划、招标采购计划、施工单位进场计划、甲供材进场计划，并分别抄送项目公司其他职能部门，以便各职能部门根据总体进度计划要求安排各自工作计划； 五、除非项目开发计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对《工程总体进度计划》给予调整，若调整，必须由工程部负责编制调整后进度计划，并说明计划调整的原因，经分管工程副总审核后报集团工程管理部，调整后的进度计划经审批后，分发项目公司相关职能部门； 六、项目公司应结合审批后的《工程总体进度计划》，在施工承包合同中，对总工期、重要节点工期进行明确。 第（三）十一条 施工总进度计划 一、承包单位应根据建设施工合同对工期进度及进度节点的约定，按时编制《施工总进度计划》（、季进度计划、月进度计划），并按时填写