市县全业务承包经营暨划小承包方案设想.pptVIP

分公司全县承包经营工作方案 2017年10月 二、承包经营方案 -*- 一、总体工作思路 三、支撑需求 目录 一、总体思路（1/6）——四大原则 共担风险 共享利益 自主经营 共投资源 四大原则 一、总体思路（2/6）——三大目标 市场毛利率完成值≥82% 现金流同比≥10% 员工人均工资提高＞10% 三大目标 一、总体思路（3/6）—— 一个底线 负面责任清单 一个底线 省公司设立承包经营的负面责任清单，在负面责任清单以外的承包经营者可以放开手脚做。 注册成立新公司，以市县为单位统一组织“承包经营” ，执行员工持股计划，全员参股。 在分公司内部覆盖全区域、全业务进行二次划小承包，确定契约合作关系，保证合法化。 一、前端划小：划分三大类型责任田：特征型（政企清单级客户、聚类网格客户等）、地域型（营销服务中心）、渠道型（大连锁店、核心商圈等），主要以营服中心为单位进行划小承包。装维划小纳入其中，实现营销、维护综合化运营，提高人员、渠道和资源复用 分为区域型营销服务中心和特征型营销服务中心。1、区域型营销服务中心：县城区域营服中心、乡镇区域营服中心、自有厅营服中心；2、特征型营销服务中心：政企（商企）客户营服中心 按县城、乡镇和自有厅等营服中心划分地域型责任田，地域内各代理、营业厅、直销经理、装维人员均划归该责任田运营，各渠道由责任田的承包人自行确定及组织划小经营。渠道型责任田可根据县分公司实际情况进行与营服中心隔离划小或可以下沉分块到各营销中心一并承包。强化人员复用，将原有的营销、装维人员培养打造成“智慧家庭工程师”，负责客户服务、销售、装机、修障、体验营销工作等。装维人员管控：可以自己招聘装维人员，公司单独核给费用，装维人员作为员工管理，可享受经营成果；也可以选择装维单位人员，但是拥有绝对考核权。 政企客户营服中心按行业和商企划为责任田，负责清单大客、清单聚类市场、清单高值商客、清单校园等政企清单客户。 商机转化，项目提成：各营服中心要收入，个人分利益。全员的力量都使用起来。 一、总体思路（4/6）——承包方式：全县统一承包经营，内部划小承包-1 二.后端划小： 营维一体：装维人员进区域型营销服务中心，由综合单元负责人管理，与营销人员在综合单元内共同开展工作。考虑到政企（商企）客户地域范围均比较大，所服务客户地点非常分散，不适宜装维人员直接进营服中心，其末梢装维工作由属地区域型营销服务中心负责。区域型营销服务中心内的装维人员对政企、商企用户实行属地支撑。政企（商企）营服中心对装维人员的服务具有横向考核权（考核对象是装维人员所在的属地区域型营服中心），区域型营服中心根据横向考核结果再对装维人员实施最终考核。 建维划小：建维服务中心。基站巡检维护、固网机房巡检维护、专线巡检维护、宽带装移查修、车辆、司机、后端划小的延伸（施工开通调试、施工单位、代维单位等）全部纳入建维服务中心。 三、运营支撑：建立面向各服务中心运营的倒三角支撑体系。 设置综合服务支撑中心。核心工作是组织机构扁平化，减少干预，一点响应、需求派单、嵌入式督办、实现逆向考核，横向流程倒闭。（1）经营支撑：各营服中心发展的经营分析指导；政策产品的属地分析；横向的案例共享；社会关系的转化。（2）客户投诉：分清界面，公司客服、营服中心各自责任范围。（3）客户维系：市公司VIP客户维系承包，支局的维系责任维系进支局。（4）协同营销。（5）IT支撑协调。 一、总体思路（5/6）——承包方式：全县统一承包经营，内部划小承包-2 原组织与人员 一、总体思路（6/6）——组织与人员调整 公众营销中心 中心经理 1人 渠道经理 2人 营业厅店长店员 5人 综合支撑兼固网专岗 1人 VIP客户维系 1人 协同营销模块 协同专岗 1人 调整后组织与人员 县城营销服务中心 承包人1人 承包组员2人（营维一体） 总经理1人 副总经理1人 中心经理1人 综合支撑（经分、维系、投诉处理）3人 会计兼账管1人 出纳兼库管1人 乡镇营销服务中心 承包人1人 承包组员3人（营维一体） 自有厅营销服务中心 承包人1人 承包组员4人（营维一体） 政企营销服务中心 承包人1人 承包组员3（内部承包） 建设维护服务中心 承包人1 承包组员5（自维为主） 总经理 副总经理 倒三角 自有人员29人，代维3人 政企客户营销中心 中心经理 1人 行业客户经理 2人 商企客户经理 2人 综合支撑岗 1人 共3人+装维1人 共4人+装维2人 共4人 共5人 共6人 共10人 共6人 共8人 共5人 共1人 建设维护中心 中心经理 1人 维护工程师 2人 项目经理 2人 装维人员（代维） 3人 综合支撑中心 中心经理 1人 会计兼账管 1人 出纳兼库管 1人 司机 2人 共9人 自有人员29人，代维3人 内部