吃过梨子品滋味(富菱化工的ERP故事).docVIP

吃过“梨子”品滋味,富菱化工的ERP故事 翟继业 与三菱合资之前，富菱化工属于典型的苏南地区传统的乡镇企业，1986年开始建设，2000年开始与三菱商社中国投资有限公司合资。目前157人，主要产品是不饱和聚脂树脂，大家衬衫上的纽扣十有八九是我们的产品做的，女同志用的发夹百分之百是我们的产品做的，另外也有部分军品。产品的下游客户比较多，大约有几万个品种，如人造大理石的台面，国家标准就是采用我们公司的标准。这几年，富菱化工由于发展比较快，管理上面临着相应的提升压力，这时富菱化工想到了上马ERP。对这个富有戏剧性的过程，富菱化工的总经理翟继业，像讲故事一样，对本刊记者娓娓道来： 过尽千帆皆不是 翟总说，富菱化工的ERP选型，很富有戏剧性。 当时我们并不知道什么叫ERP，也没有这个概念，但是在与日本人两年的谈判中发现了一个问题――中国企业与世界企业的差距究竟在哪里？日本人会经常提出一些问题，需要拿出数据来回答、来进行分析和判断。但我们经常会出现一个问题，一个中国99%以上的企业都会遇到的问题――就是马上拿不出数据，即使马上拿出来的数据，一是不准确，二是数据之间是矛盾的。所以我们倒过来看，中国企业还有一个最起码的入门课没有上去，就是基础管理，最起码的基础管理。丰田公司的首席顾问曾谈到一个问题：要想知道企业到底是怎么回事，你先把你企业的数据很及时地拿出来，物流、资金流、信息流各方面的数据，而且要看这些数据是否有匹配性。 在这个过程中，我们也一直在想，通过什么手段使自己企业的基础管理能够提升一步。一个很偶然的机会，在媒体上看到了联想上ERP，觉得非常好，库存压缩、周转加快、对市场的快速反应、资金的高效运用等等，这是中国普通企业最最缺乏的，特别是中小型企业。当时，我就打了电话给联想，后来上网一查才知道，做ERP的人很多。那大约是2000年，我们的年销售额在2亿元人民币左右，今年估计大概4.5－4.8个亿左右。这个营业额在中国的企业中是一道鬼门关。中国的企业有三道鬼门关，第一个是1亿元，第二个是3亿元，第三个是5-10亿元。在当时的情况下，就我们所能想到的手段，好像都不是非常理想。所以接触到ERP之后，就开始进行选型。 第一次接触ERP，是某IT公司给我们讲SCALA软件，公司的26名主要管理人员都在，我们当时不知道什么叫ERP，只想解决一点问题，其它都没有去考虑。但是第一次讲就给我们很大的打击，大概两个小时的时间，26个人中最后就剩下了2个人没走，一个是我，我是老总，不好意思走，还有一个是计算机室的人，他不好意思走，人家来讲课总要有个端茶倒水的人，否则招待客人的礼貌也没有了。为什么会出现这样的问题？我个人的印象，第一是定位不一样，它是定位在国外的中小型企业，年营业额25亿美金，我想对于中国绝大多数企业来讲，这是一个很遥远的概念。第二个问题，就是讲解的人用了两个小时把数据库一层层打开，讲ERP内核怎么构成，数据相互之间怎么接口。大家听了之后，感觉好象跟自己没关系。 第二次是U8，第三次是K3，他们主要讲的是怎么管钱，我们当时想钱可能是个问题，但是好像也不是主要的问题。 被“问题”打动 到最后是浪潮，他们去讲我们都没什么信心了，可总经理让开会，又不敢不来。但是令我们感到意外的是，浪潮首先没讲软件，而是讲‘中国的企业在运营过程中可能存在的问题’，这些问题是很泛泛地讲，现在回想起来，是罗列了中国企业存在的一些比较典型的问题，肯定我们也有。所以大家一想，我们是这么回事，现在想的也是要解决这个问题。第二个话题才是如何通过浪潮的软件解决这个问题，这点对我们当时的吸引力非常大，于是决定第二天去参观浪潮的案例。当时是上海金星，其实去看的人也是糊里糊涂去看，糊里糊涂回来的，但是听金星讲，很不错。我们去看的主要是营销系统，很新鲜，就觉得这个东西确实不错，所以当时就拍板定下来上ERP。　　实际上前期进展很快，我们有一个特点是没有手工帐，背水一战，非上不可。但是对很多东西估计不足。我们企业上ERP对中国的中小型企业是非常有代表性的。第一，就是我们没有搞前期的流程再造，国外搞ERP一定有个顾问管理公司帮你做，中国的中小型企业绝大部分不会请专业的顾问管理公司来做，因为他们自己很清楚，要解决什么问题，存在什么困难。第二，ERP上的过程中遇到的最大问题，是浪潮现有ERP软件的流程和现有的工作流程之间的差异性。是企业往软件上靠，还是软件向我们靠？当时也提了很多稀奇古怪的问题。我相信浪潮的软件一定是总结了很多企业管理的精华，但是不能覆盖所有的企业，特别是中国的中小型企业，因为中小型企业的灵活度相对比较大。 ERP试行　立竿见影 2001年的7月31号是非常惊心动魂的一天，因为当时定的是8月1号上线，但是到7月31号我们开会时还有61个问题没有解决。原因有几方面：第一是前期录入