项目管理中几个典型问题的系统性思考.doc

项目管理中几个典型问题的系统性思考 ——中铁隧道集团武广客运专线SDⅡ标 2008年7月19日三处在普宁有一个关于项目管理的交流活动，会上，我以《项目管理中几个典型问题的逻辑性思考》为题与参人员进行了交流，产生了一些共鸣。由于准备不足，题目中使用了“逻辑性思考”而不是“系统性思考”。很显然，对这些问题仅仅进行逻辑性思考是不够的，它不足以揭示问题背后的深层次动因以及问题之间的必然联系，要实现这个愿望，还必须对这些问题进行系统性思考。今天，我想借此机会与各位进一步研讨，不当之处望批评指正。 一、企业与项目的关系 1、关于经营环境 企业创造环境，项目创造利润。市场大环境应由企业营造，项目经营的小环境应由项目负责。一般说来，大环境越有利，小环境越容易营造。如果项目运作的大、小环境都有利，项目的二次经营工作就不会有太大难度，项目的经营成果就不会差。相反，项目在恶劣环境下运作，其经营成果就可想而知。 2、关于风险管理 企业规避市场风险，项目规避合同风险。市场风险是项目无能力规避的风险，应有企业负责；合同风险随签约而客观存在，应有项目控制与管理。如此划分责任明确，有利于企业对项目的控制，也有利于项目的责任成本管理。 3、关于成本管理 企业规范项目，项目也需要“规范”企业。企业对项目的简单化管理对项目伤害很大，责、权、利不对等挫伤了管理积极性。责任成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离，不顾合同环境和工程实际，往往简单地采用“工程类比”的方法确定责任成本，缺乏科学性和针对性，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。由于缺乏针对性，责任成本指标难免脱离实际。 4、关于系统管理 ①项目经理是企业的第一资源，企业应开发、培养、利用好这个资源。现实情况是，由于经营规模扩张，造成项目的基本管理力量缺位，特别是第一资源严重不足。再加上教育缺失，项目经理的知识结构不合理，赶鸭子上架，应付上阵，既害了企业，也害了个人。其次是责、权不对等，使项目经理成了一个既无尊严、且高风险的职位，因为他无法维持这个岗位的权威性。 ②实践证明，有自己的基本队伍，有足够数量的专业齐全的高技能员工，是项目成功的基础。企业应加强基本队伍建设，加强员工的基本技能培训。加快建立自己的专业公司，加快建立稳定的劳务基地。现实情况是，现场缺乏基本的技能工人，使得一些工序的工艺控制不到位，项目管理往往输在细节上。 5、系统性思考 管理活动都有一个根本原则，即一切管理活动都需要围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们所说的经营理念。实践证明，一套完整的、系统的、统一的、始终如一的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。 关于经营环境有一个叫作“蝴蝶效应”[注]的可以说明大、小环境之间的相互作用：美国佛罗里达洲的一场风暴，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动一下引起的。意思是由于极小的起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，可以发展成为极为巨大的、复杂的后果。大环境好有利于营造好的小环境，反过来讲，大环境也是无数个小环境营造的。如果经常有项目上的蝴蝶扇动翅膀，那么，迟早都会引起企业经营市场上的一场风暴。这方面我们的教训很多，所以我们一再讲干好在建工程是最大的经营，目的就是不让项目上的蝴蝶扇动翅膀，为大环境的营造创造条件。（案例：几年前甘肃、四川项目上的蝴蝶扇动了一下翅膀，结果在几千公里之外的湖南引起了一场市场风暴，企业丢掉了约5个亿的合同额。） 细节问题是体系问题。在项目管理中，如果频繁出现细节性问题，几乎可以肯定的是管理体系运行不正常。细节控制不到位是我们的硬伤，它对项目的伤害怎么评价都不过分。在铁路项目的信誉评价中，我们绝大部分的扣分点都发生在细节上，纠其原因，最根本的是体系不作为。（案例：小细节大问题。防水板焊接不到位引起隧道衬砌漏水，钢筋保护层不足引起锈蚀，预埋件位置不准造成返工等严重后果。有些细节问题反复发生，足以说明这个项目的系统控制、体系运行都出了问题。） 被动改进是系统问题。“隧道局有后劲”是市场对我集团的多年印象，更有人还把它作为一种企业特质而沾沾自喜，没有意识到这是一种企业病态。即使是非常不同的人，因为大家置身于相同的系统之中，也倾向于产生类似的看法。系统的观点告诉我们，要了解问题的根源，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解这些个别案例相似背后的结构。系统性思考可以发现，“被动改进”实际上是系统问题，与细节问题出于同一病灶——体系不能正常运转。（注：路经有依赖性，好的开始是成功的一半。类似于物体的“惯性”，一旦进入某一路经就可能对这种路经产生依赖。管理者开始对细节的放松，往往形成久治不愈顽症。案例：在信誉评价中反复被扣分的问题有：粗细骨料不达标，钢筋间距不准，防水板、钢筋搭接长度不够，内业资料不完整等。而且多发生在同一个工