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知识经理八大特征 经理作为纯粹的监工，是个时代的典型产物，已经不适用于目前的知识时代，阿克森彻战略转变研究所所长托马斯H 达文波特说，在预算紧缩的公司，中层经理人员日益成为裁减对象，那些不能转变为“既是队员又是教练员”的管理人员将被淘汰。 达文波特在《领导的艺术》一书中写到：“未来的管理人员仍然扮演重要角色，虽然已经完全不同。促使管理人员承担的角色发生变化的唯一最重要因素就是知识工作的兴起和盛行。” 在旧的管理模式下，经理被看成游离于劳动力之外的独立部分，仅仅负责决策层与下层雇员之间的联系工作。但是在新的模式下，经理不仅参与决策，而且从事具体工作。 知识工人越来越多 在发达国家，只是工人占工人的比例已超过50%——基于对“知识工人”概念的不同理解，这个比例可能更高。达文波特说：“我认识一位大型比萨饼连锁公司的首席执行官，他认为公司的每一位员工都是知识工人，而且除非他们都利用知识管理成本，为顾客提供优良服务并坚持高质量标准，否则公司不会成功。可是，如果连比萨饼制作者都是知识工人，那还有谁不是呢？” 达文波特将“知识工人”定义为“创造知识的员工”（例如产品开发工程师）或是“在工作中大量运用知识的员工”（如财务审计员）。工作中已经发生变化的一个方面就是，只是创造者与知识使用者越来越可能是同一个人。 达文波特说：“工人历来被看作思想见解的使用者而不是创造者。但是，未来最成功的企业将是那些让所有员工都创造性地工作并采纳大大小小各种意见的公司。” 经理角色全面转变 达文波特列出了未来知识经理的八大趋势： 从监督劳动转变为亲自参与劳动。经理将“既是队员又是教练员”。在很多领域，例如法律、咨询以及会计师事务所等，只是经理也是知识工人，拥有自己的客户。 从组织等级机构转变为组织社团机构。例如在克莱斯勒汽车公司，“科技俱乐部”将各有专长的新技师联合起来交流学习。 从加强工作方案和方法转变为理解工人。由于知识工作生产是无形的，所以提高知识工人的工作效率需要深入理解他们。 从雇佣和解雇员工转变为吸收和留住员工。这就是那些最著名的知识密集型公司（例如默克、微软、麦肯锡等）之所以成功的主要原因。思科公司员工的应聘者保存详细的数据材料，以备一旦有空缺或可以设置岗位时跟踪了解应聘者的技能和背景情况。 从建设劳动技能转变为建设知识技能。所谓知识指的是学与教两个方面；因此知识经理应当鼓励手下的员工在向别人传输知识的同时努力提高自身的技能。 从评估有形的岗位成绩转变为评估无形的知识成就。创造性原本就没有衡量公式，尤其是当这种华东大多是在家里，在飞机上或是在客户办公室里发生时。衡量只是生产的办法之一也许就是看看业务材料中有多少调研成果。 从漠视企业文化转变为建设重视知识的新型企业文化。管理学家认为最可取的知识型企业文化应当是快速、灵活、集中、友善而有趣。 从维护官僚机制转变为回避官僚机制。也就是说，经理应当充当中间人的角色——一方面保证知识工人保持高效劳动，一方面仍然要满足官僚机制的需要结果。 达文波特最后得出结论：“尽管上述每一个趋势知识在某个方面代表了20世纪管理模式的演变，但汇合在一起就成为一场管理剧变。” 3