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企业领导戒律 管理者或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。 　　成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小的。 　　虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人员总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。 　　许多受20世纪历史以及文化影响的人，包括有能力、用意善良的经理人，常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。 　　领导不同于管理。成功变革的驱动力来自于领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增而成功几率将大幅下降，并不会因为变革的概念构架。如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等，而有不同的结果。 　　由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的份量。然而，多数位居权力枢纽的经理未能领悟这个重要的观察。 　　管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此，管理工作者将通过科层关系和复杂的人际关系来实践远景。 　　管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革涉及到打破组织藩篱、减少组织层级、增加外包服务以及提高领导能力的需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系中。 　　由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际之间互相依赖的关系来实现自己的目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。 　　当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上被认为怪异且不合时宜的想法，如“管理上司”，一下子就突然变成重要思维了。 　　管理者或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性(包括管理及领导)、工作的困难度(包括维持与变革)、以及管理范围内的人际关系复杂度(超超过正式的科层关系)纳入考虑时，他们的日常管理行为就不难理解了。（约翰·科特） 非公经济能否发展的关键，不仅取决于外部，更重要的取于企业的内部，因为堡垒总是最容易从内部被攻破。从目前已经垮台或正走向衰败的私营企业的情况看，它们的失败很大程度是自己打倒了自己。由此，私营企业提出了的14条警告。 在产权上千万不能吃独食 企业是一个坎。产权吃独食是私营企业发展的癌症。不解决这个问题，最后必然要死掉。 为什么对非公经济特别要强调这一点呢？因为非公有制企业最容易导致产权单一化，吃独食。非公经济企业往往是由一个人或者少数人通过艰苦努力建立和发展起来的，客观上容易形成产权主体的单一化。另一点，私企内部股权的封闭也导致单一化。私营企业家最好的特点就是能够共苦，但是最大的坏处可能就是 不能同甘。 创业者主观上往往固守单一的私人所有制，对外排斥资本进入，对内拒绝在经营者、劳动者间建立资产联系。这必然带来闭锁经营，缺资缺智和离心离德。所以，在产权关系上，一定要走产权多元化的道路，要敢于吸引外部奖金的参与，要敢于给人股份，甚至在未来的激励机制上也可以考虑给股份。 在决策上不能只对自己放心 最近一项调查显示，私企老板只对自己放心。企业的管理权、重大的决策权差不多都掌握在私企老板一个人的手中。建立规范化、制度化的企业决策机制非常重要，它是实现企业低风险、高效率运作的重要条件。而决策的非规范化、非制度化又常常是私营经济的通病。因为受制于特定的产权关系，相当一部分私营企业，在管理上履行一言堂的家长制。而对一个企业来说，即使“拍板者”的素质不低，也不可以一个人说了算。因为一个人的能力与智力总是有限的，把企业的发展系于一人之身是非常危险的。 用人不要太相信亲戚朋友 良好的企业经营管理者选择机制，具有两个特点。第一个特点，能够使经营管理者忠实地、创造地为企业资产保值、增值尽职尽责；每二个特点，能够使经营管理岗位永远屹立着优秀的管理者。这就意味着，不仅胸无点墨的滥竽充数者和居心不良的害群之马不能窃踞经营管理者位置，而且有才华的管理者也永远面临着“下岗”的压力而不得不提高自己，始终保持着一种旺盛的斗志。 符合这两点要求的选拔机制只有一个，就是市场遴选的机制。即通过公开、公正的途径决定企业经营管理者。但是我们的私营企业，这个问题并不是解决得很好。  要建立强有力的激励约束机制 私营企业的激励、约束机制一般会比国有企业好一点，但是，由于产权关系的约束，私营企业难以建立规范的、科学的激励约束机制。不愿用股权补偿经营者、劳动者对企业作出的贡献，奖罚依好恶而定等直接或间接原因都妨碍有效的激