民营企业如何留驻住核心人才.doc

民营企业如何留住核心人才 引言 进入21世纪，我们加入WTO后，知识经济的到来，改革开放进一步深入，发展的民营企业吸引了更多人才。这一切似乎都与我们强调的“以人为本”，“人才是第一财富”的理念相吻合。很多淘到第一桶金后富起来的民企老板是不是把人才真的放在企业发展的第一位？没有！据专家测算，优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，其中较大比例为企业中坚力量、具备一定的管理经验和专业技术特长的知识型员工。据调查，民营企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作时间普遍较短，一般为2-3年。其中，最短的仅为几十天，最长的也不超过5年这些数字说明了民营企业人员流动性较大，流动速度较快。这对民营企业的发展来说是极其不利的。 2.民营企业组织形式 根据资料显示，我国80%以上的民营企业是家族企业。家族模式最有优 势，最有活力。这个已经被实践证明了，中国这几年比如浙江、广东、福建经济发展很不错，浙江、广东、福建成了老板省人力资源危机中国民营企业最经常面临的危机，也是给民营企业造成严重影响的危机之一，人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一项调查表明，我国超过半数以上的民营企业处于中高度危机状态。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。占到企业总人数的2030%，创造了企业80%以上的财富和利润他们是“不可代替”的员工。??一般来说，企业的核心具有以下三个特点：创造性难替代性影响性。他们是企业的灵魂和骨干，一个企业是否具有创造力和竞争力往往是由企业的核心员工所确定的。? ?核心员工离职对企业带来负面影响? ??核心员工离职会给企业造成巨大的成本损失核心员工离职会影响到企业的整体发展规划核心员工离职还会造成更多的人事变动? ? 最后，核心员工离职削弱企业的竞争力，间接增加对手的实力，使自身处于被动的不利局面。 1.企业对薪酬分配的问题 管理学者Sibson通过对1350名美国企业员工的研究揭示如下规律： （1）对目前的薪酬水平感到满意的不到半数。 （2） 核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满等因素的威胁。 （3） 与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。 民营企业在对待一些潜在人才，可能是下面的情况： 据《中国经营报》报道：薪酬工资是现阶段人才跳糟的主要焦点，民 营企业企业主为了增加利润，往往采用低于市场平均水平的薪酬。不按规定支付加班费、工作生产环境差。?缺乏公正合理的考核制度?。对于目前绝大多数民营企业的员工来说，薪酬福利毫无疑问是决定敬业度的最重要最直接的因素。　　并且，很多民营企业的薪酬制度不是很科学，当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者另攀高枝。没有真正的战略，行为短期化是民营企业的重大弱点。企业用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。企业缺乏完善的人力资源管理。任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点。民营企业不重视技能培训和员工的职业发展，用人上是短期的目的。?民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是“英雄无用武之地”。许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念导致人才离去。老板习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，不会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。 “工具主义”的陈旧观念民企老板不能片面认为企业的业绩都是所有者的，利益分配也全是老板个人的，而职业经理人充其量不过是民企赚钱盈利的“工具”其次，认同企业经理人才的