《管理咨询》第四章 人力资源管理咨询 课件.ppt

第四章 人力资源管理咨询 第一节 人力资源管理咨询概述 第二节 人力资源管理咨询内容 一、人力资源管理战略和方针咨询 二、人力资源筹集和凝聚咨询 三、人力资源配置和任用咨询 四、人力资源考核与评价咨询 五、人力资源教育和培训咨询 六、人力资源报酬与激励咨询 七、人力资源职能管理咨询 第一节 人力资源管理咨询概述 一、人力资源管理（HRM）体系 1.HRM的具体工作 ——招聘、挑选、配置与任用、培养与发展、考核与评价、报酬与激励等 2.HRM的管理职能 ——HRM的战略规划与计划、组织和控制 3.HRM咨询目的 HRM规划的改善 HRM职能管理的改善 HRM具体工作的改善 HRM体系 二、人力资源管理咨询的分析内容与思路 1.战略性分析 ——侧重分析外部经营环境影响下企业HRM的战略选择，判断二者的协调性 所处行业特征：主要指人力资源要素的重要程度 企业战略经营领域特征：成功关键因素是什么？对人才素质的关键要求是什么？ 人力资源及管理在企业中的战略地位：重视与否？人力资源部门权力地位如何？ 劳动力市场特征：人力资源（特别是关键人才）供需形势和未来特征；筹集难易程度、条件和成本等 主要竞争对手人力资源实力和人力资源管理实力 2.战术性分析 ——侧重分析企业内部人力资源管理系统，判断人力资源功能现状、管理现状，以及问题所在。 人力资源现状：结构（素质和能力）、流动性等 人力资源功能现状 －工作质量：如人均一等品率、人均差错率等 －工作效率：如人均产量、产值、增加值、单位成本等 －工作效益：如人均销售收入、人均利润等 －协作、适应能力、主观能动性等 人力资源管理现状：各项工作的成熟程度、配套程度、有效程度；战略目标和方针的正确性等 改进人力资源及管理现状的条件：主客观有利和约束条件 3.改善方案设计 人力资源管理战略方针 —HR在企业中的地位 —HRM工作的基本原则 —各经营领域对HR的基本要求、重点，以及HRM工作的基本对策 —HRM权限职责在企业内的划分：直线与职能之间 —报酬和激励的最高限度 人力资源管理机能和战术管理 —建立HRM体系，明确部门分工及相互关系 —加强薄弱环节的具体改善方案：包括具体工作、基础工作和管理系统改善方案 第二节 人力资源管理咨询内容 一、HRM方针咨询 先进性和开拓性：以人为本、引入竞争机制、鼓励创新、注重HR潜力开发和个人发展等 政策性分析：与政府政策、法令等一致 是否明确且付诸实践 是否调动了HR积极性？ 全体员工是否了解公司HR方针？对HRM的现行制度、规定和实施是否满意？ 二、HR筹集和凝聚咨询 1.结果调查 2.机能分析 三、人力资源的配置与任用咨询 1.结果调查 2.机能或工作分析 （接上页） （接上页） 四、人力资源考核与评价咨询 1.结果调查 2.过程和机能分析 五、人力资源教育和培训咨询 1.结果调查 2.过程或机能分析 （接上页） 小案例 西门子公司的人力资源培训 人事经理造访高等院校，首先寻找“企业家类型的人物”：考试成绩、语言、工作与实习能力，以及广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强 工作调动是必须的：有潜力者尽可能三五年接受一次 中高层及基层管理培训中心：针对三种能力—专业技术能力、激发和调动个人及团体力量的能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力 员工培训中心：在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业；还经常选拔熟练工人送到技术学院和有关工程学校学习 六、报酬与激励咨询 1.结果调查 2.机能分析 工资政策：水平与构成 ——外部公平性：市场薪资调查（影响员工向外部流动、态度） ——内部公平性：工作评价（影响员工内部流动、合作、态度） 技能工资、奖励工资、利润分享、所有权等工资方案 精神激励的制度与文化 3.工资水平确定基础 ——工作评价：报酬要素及其权重 举例：三要素工作评价 ——工资结构：工作评价与薪资调查综合（取决于战略） ——工资等级（常见）：等级数与级内工资水平跨度 ——薪酬成本：等级内实际平均工资与中值比率(/1) 举例：IBM公司薪酬制度的变革 七、人力资源管理职能咨询 1.人力资源管理组织 2.人力资源管理控制 案例讨论：如何满足员工的12种需要 盖洛普公司就员工对工作环境和场所的需要进行调查，整理后发现了员工薪酬和福利待遇以外的12个需要。这些需要是： 1、在工作中我知道公司对我有什么期望； 2、我有把