二建建设施工管理.doc

项目经理采用任务分工表；企业用管理职能分工表；二者均属于组织分工表。 管理职能分工表是指内外的分工，而项目结构图是指内部的关系。 项目组织结构图反映了项目组织系统中各工作部门或管理人员之间的指令关系；合同结构图反映了项目参与单位之间的合同关系；工作流程图反映了组织系统中工作之间的逻辑关系。项目结构图，反映组成某个项目的所有工作任务。工作流程组织，包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。 信息工作流程组织：与生成‘月进度报告’有关的数据处理流程。 物质流程组织：设计工作流程、采购工作流程、外立面施工工作流施工组织总设计的编制程序为：收集和熟悉有关资料和图纸并进行项目特点和施工条件的调査研究；计算主要工种的工作量；确定施工总体部署；拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。施工组织总设计的编制依据主要包括：计划文件；设计文件；合同文件；建筑地区基础资料；有关标准、规范和法律；类似建设工程项目的资料和经验。批复的可行性研究报告作为计划文件，应作为施工组织总设计的编制依据分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的施工部署及施工方案包括合理安排施工顺序、确定主要工程的施工方案以及对可能的施工方案进行评价并决策。项目动态控制的纠偏措施中，涉及组织结构、工作职能分工、工作流程的是组织措施；涉及管理思想、方法、手段、合同管理等的是管理措施；涉及资金、激励等的是经济措施；涉及技术、施工方案等的是技术措施。签订项目管理责任书的主要依据资料1、项目【合同】文件2、组织的【管理制度】3、项目管理规划【大纲】4、组织的经营【方针和目标】目标动态控制是项目管理最基本的方法论，当计划值与实际值产生偏差时，采取纠偏措施。目标无法实现后，调整目标。动态控制的步骤是先定目标，但准备工作是分解目标。在事件风险量的区域划分中Ａ区都大，Ｂ区风险大概率小，Ｃ区风险小概率大，Ｄ区都小项目经理的权限：1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系；9、法定代表人授予的其它权。1、项目管理目标责任书规定的职责； 2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； 3、进行资源动态管理； 4、建立专业管理体系，并组织实施； 5、进行授权范围内的利益分配； 6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； 7、接收审计，处理项目经理部解体的善后工作； 8、协助组织进行项目的检查、鉴定、评奖申报工作常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。本题应用于施工方案设计工作，因此，转移的对策就不适用了根据《中华人民共和国建筑法》的有关规定，实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。决策阶段（编制项目建议书、编制项目可行性研究报告； 2、设计准备阶段（编制设计任务书）； 3、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）； 4、施工阶段（施工）； 5、动用前准备阶段（竣工验收）； 6、保修阶段项目采用设计、采购和施工的工程项目总承包模式，在国际上也被称作EPC承发包模式。D+B承发包模式指的是设计和施工的工程项目总承包模式，D—B—B承发包模式指的是传统的设计、招标和施工三个实施阶段相互分离的工程承发包模式，而BOT承发包模式则指的是建造、运营和移交的承发包模式，也是指项目融资的一种方式。施工总承包方对所承包的建设工程承担执行和组织的总的责任，其中负责整个工程的施工安全、控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）、为分包商提供和创造必要的施工条件、负责施工资源的供应组织等均属于其管理任务，而负责整个工程的投资控制属于业主方项目管理的任务之一。一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。企业管理费包括:1、管理人员工资?2、办公费?3、差旅交通费?4、固定资产使用费?5、工具用具使用费?6、劳动保险和职工福利?7、