10超竞争中的战略选择开创蓝海(ppt50).ppt

10超竞争中的战略选择：开创蓝海 从创新中创造并实现价值 ——原则与路径 蓝海战略的六项原则 1 分析工具和框架 红海战略分析工具和框架：五力分析，三种基本竞争战略 蓝海战略分析工具和框架： 战略布局图 四个动作：减少、剔出、增加、创造 主要内容 重建市场边界，规避找寻风险 六条路径 注重全局而非数字，减少规划风险 战略视觉化 超越现有需求，降低规模风险 关注三个层次的非顾客 遵循合理的战略顺序，减少商业模式风险 买方效用—价格—成本—接受 大众价格走廊 10.1 重建市场边界，规避找寻风险 六条路径 误区： 人云亦云，并一心想要成为其中最好的 受制于人们广为接受的战略集团概念（豪华轿车、经济型轿车、家庭轿车），并希望在某一战略集团中技压群芳 单一：只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界 跟随：接受产业现有的概念或情感导向 短视：制定战略时，关注同一时段，且往往是先时段的竞争威胁 路径一：跨越他择产业 替代品Substitutes：形式不同但功能或贺信效用相同的产品和服务 高路捷和中华牙膏 会计软件、注册会计师 他择品Alternatives：功能和形式都不同但是目的相同的产品和服务 酒店和影剧院 NetJets案例 公司创立20年，已经拥有500架飞机，年收入以30%速度激增 蓝海源自他择市场：商务旅行者的选择 乘航空公司飞机商务舱：无固定成本，可变成本低，排队、候机、检票、转机、过夜（酒店，时间） 购买企业专机：固定成本高，可变成本高（设立航班部门，空跑费用），点对点直飞，节省时间；可降落在商务中心附近，提高工作效率；安全，个性化服务 模式： 提供较小的客机，较小的地方机场，数目有限的空乘人员 15家公司共同拥有一家价值600万美元的飞机，每家每年拥有50小时飞行时段：分摊固定成本，享受灵活和高效（成本收益分析：四人从纽瓦克飞往奥斯汀，乘航空公司飞机的成本是1.94万美元，乘私人飞机则只有1.01万美元） NetJets案例 路径二：跨越战略集团 战略集团：产业中一组战略相似的企业，有时称作细分市场 曲线美案例：女性健身俱乐部 1995年启动特许经营，全球6000多处，吸收了200多万会员，总收入突破10亿美元，平均每4小时一家连锁店在世界某地开张。预计2004年全球8500家 特许经营费2万美元，投资2.5-3万美元，非黄金地段，面积规模更小 传统健身俱乐部投资50-100万美元 美国健身产业： 高端：健身俱乐部：男女；全套设备，果汁、吧台、教练、淋浴、桑拿、更衣室；兼顾锻炼和社交；高档商务地段，费用高，交通不便，难以兼顾隐私；占全部人口的12% 低端：家庭健身计划：录像、书籍、杂志，成本低，家庭使用，基本不用健身器械，难以坚持；时间灵活，无社交，隐私性好 曲线美案例 其他跨越战略集团的案例 汽车：凌志高端的奔驰宝马美洲豹的品质，价格接近地段的卡迪莱克和林肯 索尼的Walkman：跨越高保真手提式立体声录音机和地价编写半导体收音机两个细分市场，对象是慢跑者、乘车者等 路径三：跨越买方链 很多产业中对目标买方是谁的定义趋同 买方式不同环节组成的一组链条，各环节都直接或间接地影响购买行为 购买者：为产品和服务买单的，不一定是使用者，更关注成本。如零售商关注厂家的及时供货和新颖的融资安排。办公设备销售主攻采购部门 使用者：关注使用便捷度。服装业。 施加影响者：一般认为医生是影响医药采购的关键因素。 诺和诺德案例Nowo Nordisk 胰岛素 关注施加影响着：医生，致力于生产更纯的胰岛素，该技术20世纪80年代后很难再有显著改进 Nowo：关注使用者 传统，药水装在小药瓶内，注射不方便：注射器贞观、针头、灌注胰岛素、剂量，隐私 1985诺和笔：便于携带，自动调节按钮，这时方便简捷 1989诺和注射器：一次性注射笔，带有剂量调节系统 1999胰岛素剂量其，嵌入电子记忆的盒式给药系统 公司成为糖尿病治疗公司，占欧洲60%、日本80%市场份额 路径四：跨越互补性产品和服务项目 误区：只关注本产品和服务本身，认为分工专业化是合理和先进的 关注顾客使用你的产品和服务的前前后后 互补性产品： 电影院与保姆/小孩看护 航空公司与地面客运 计算机的软件与硬件 北美客车工业公司案例 传统：政府采购，使用12年，厂家关注一次性购买成本，通过降低固定成本来竞卖。钢制，沉重，易生锈，交通事故后不易维修 政府（采购者）：保养维护成本、环保、燃油消费等。没有人关注这些补充性的保养维护活动和客车的寿命周期成本。 北客关注互补性活动，提出整体解决方案：玻璃纤维制造客车，不生锈，减少预防性保养所需成本；车体损坏后无需更换整个操纵盘，只需将毁坏部分切割下来用新的玻璃纤维材料填充，维修更快捷便宜；