中国企业国际竞争力分析.pptVIP

管理也是生产力——孙新波 中国企业的国际竞争力 1、中集集团——麦伯良(总裁） 中集集团是集装箱专业生产厂家，到2001年占全球集装箱市场38%的份额，销售额90亿￥。 麦带领自己的企业用十五年的时间，从濒临倒闭做到了同行业的全球第一。（2000年的数据来看，全球第二、第三、第四、第五加起来跟中集还差20％。）而且在2001年中国上市公司的投资价值评比当中，这家公司仍然名列第一。 中集集团发展过程： （1）1985年—1991年，59个人活命。招商集团跟丹麦宝隆洋行合资失败 ，公司要清盘，最后大家好不容易争下来，就留下59个人。 （2）1991年争世界第一的战略目标（第一步目标是做产销量世界第一，第二步目标要做真正的世界第一）。 当时韩国占60%市场，绝对第一，但在当时没有一家大企业集团对集装箱产业转移到中国来这种趋势有明显的行动。中集集团91年开始行动，1994年韩国进军中国。但被中集收购（收购理由：第一希望它能够退出这个行业；第二马上可以取得冷藏箱箱类世界第一的地位）。1996年中集成为世界销量第一（连续6年不败）。2001年就已经做到了真正的世界第一（主导行业发展潮流，成为行业领导者），目前中集是全球集装箱领域里面惟一的一家能够供应所有集装箱100多个品种的企业，唯一的一家自主拥有百分之百的知识产权。 收购韩国公司谈判过程：韩方开始报价超过1亿$，最后报价5千多万$，麦还价2.8千万$，1998年最后成交价2.8千万$。谈判从讲故事，讲做人开始，韩方问麦一个问题：“有没有女朋友？”,麦反问对方，对方说有不固定的女朋友，但太太不知道，麦讲他不诚实，不诚信不能做生意。 中集成功经验： （1）有原则和技巧的兼并收购——成长为世界级的跨国公司（中国兼并收购特色）。 在十年之内，生产效率增长了20倍，劳动生产效率绝对是世界第一，人均的产出量世界第一；工资水平2000年的数据接近四千块一个月，是美国的七分之一到八分之一之间；单箱的费用下降了40％多，技术上中集现在已经是任何品种的集装箱都可以做了，而且知识产权是自主拥有的。 （2）中集公司积极主动地参与全球化，清醒客观的认识本行业。 中国很多公司缺乏一种积极主动参与全球化的心态，总是消极防御、被动挨打。 （3）科学合理的治理结构和管理制度，特别是股权结构比较均衡。 均衡的股权结构。招商局和中远集团股份占40%多，中外合资的股份小，基本界定为国有企业（邵宁—国家经贸委企业改革司长）。  股东也好，经营者也好，在这种法人治理结构中受到制衡。谁都不能为所欲为，谁都不能想做什么做什么，这种制衡式的股权结构，与国有独资公司、一股独大的多元化公司比较，决策容易科学化。 董事会组成科学合理。中集董事会组成有四方代表，第一是中远集团，第二是招商局，第三有独立董事，第四两个执行董事，麦伯良和他的一个同事。总共十一个人组成一个董事会。（董事长换了五任，总经理却一直是一个人）坚持大的事情董事会决策的制度。 什么事情一个人决定，是家族企业，是私营老板的决策，不能保证决策的科学性，有危险。 中集集团的成功经营是体制效应而非个人效应（机制与人哪个重要？）。 邯郸钢铁集团效应是刘汉章个人效应，而非企业制度效应。出色的经营者把企业带好的同时还要体现制度效应。（制度管理——自觉管理） 好的机制：可以约束企业家——罢免；给予企业家相应报酬； 培养职业经理人的治理结构——职业经理人不代表任何一方；职业经理人的结构与两股制衡结构并存。 好的制度：一方面能够使与企业关联的人（大股东、小股东、管理层、员工）的人生目标与企业目标一致；另一方面要有利于企业家，或者职业经理人的健康发展 分配机制合理——“国富民强，共同发展”。 员工的人生价值、人生目标与企业目标一致，而且将这种理念贯穿到制度中。员工不存在物质需求。麦伯良本人工资以2000年为例，定额是4.6亿可分利润，超额拿1.6—2.8‰的奖励。 从中集看中国制造业 现在在经济全球化的体制下，中国最有比较优势的是制造业。国外投资也主要是制造业。(为现代化运输提供装备和服务，这是中集未来的发展方向) 到1999年，中国制造业占全世界总值只有5.3%；中国现在国内生产总值占世界第七，制造业第四（美、日、德）。如果按照中集的方向走下去，向外国公司学习，与他合作，