中小企业流程管理统筹规划方案.docVIP

中小企业流程管理统筹规划 流程管理作为一种全新的管理理念，已经被越来越多的企业所认识，并开始逐步的应用，然而很多企业认为流程管理只有能借助强大的财力、人力，系统地实施，中小企业则没有实力实施。但情况并不是这样，一些中小企业也成功地实施了流程管理。 D公司是一家中方控股的中德合资的小型制造企业，公司成立于1994年，注册资本320万马克。D公司以铁路、城市轨道交通车载电子电器通信设备为主要产品，包括：机车测速测距传感器、多功能机车指示仪表、机车运行监控及记录设备、检测设备等，产品以其优异的性能占据国内同类产品的半壁江山。D公司根据产品特点，采取按订单生产的生产方式，采购通用器件，根据自行研发、设计的图纸加工.全厂在职员工32人，其中大学本科以上学历占70%。2002年产值2800万，2003年由于市场原因产值下降至2300万。D公司为迎接更加激烈的市场竞争，决定引进德国的DEUTA系列所有产品，并希望届时公司产品的竞争力能有一个大跨度的跃进。 同时，竞争、变化和顾客的压力也迫使企业必须要在管理上进行改革，实施流程管理就是一个选择。D公司在实施流程管理前主要存在问题如下： 部门经理各有分工和目标，员工只对直接上司负责； 跨部门流程效率低下，存在大量不必要的人工； 绩效考核难以奏效，难以准确监控工作进程； 员工工作负荷不均衡，工作中存在等待； 成长空间狭窄，员工能力难以充分发挥。 关于企业管理中存在的问题，在管理层中有50%的人认为主要问题在于难以及时准确地监控工作进展，而员工有84.6%的人认为问题主要在于不平衡的工作导致的等待。并且分别有16.7%的管理者和15.4%的员工认为企业存在不必要的人工，而这些都是流程管理所要解决的问题。应该说，D公司实施流程管理前全体员工充分认识到了实施的重要性，66.7%的管理者和76.9%的员工都认为企业要适应环境的变化而进行调整。 D公司正是在这样一个背景下引人流程管理的管理理念，确立流程管理的企业文化，来解决企业存在的问题。实施流程管理要求改变职能部门的工作方式，并按流程重组企业内的部门，对组织结构进行变革，建立适应流程管理的绩效考核制度，并将变革固定成制度。 变革内容：流程管理 D公司实施流程管理采取了整计划的逐步推进，公司主要在战标、流程、信息化建设、组织结构、绩效考核上做了适当的调整。 1.确立流程管理目标 D公司在确定流程管理的目标时与员工进行了充分的沟通，83.3%的管理层人员与84.6%的员工都认为自己对企业的变革有过积极的建议。而关于企业如何实施变革，50%的管理人员与61.6%的员工都认为多次规划、多步到位的实施方案应该是最适合企业的。 2.明确企业流程 明晰企业的流程是实施流程管理的关键所在。D公司在明确企业的流程时采用了分析工作流的方式。D公司分析了自己的工作流程，制定了变革的目标，接下来对流程进行重新的梳理。D公司的工作流按部门以客户为目标组织流程。它以客户为终端，直接与客户联系的是销售部门与客户服务部，而作为后台的是生产与物流部，作为管理支持的是管理层及研发部门。 明确企业的流程是一项非常复杂的工作，可以说这是流程管理的重中之重。根据企业的规模，企业的流程划分的方法也很多。D公司根据自身的特点按照利润来源将企业流程划分为:核心流程、管理流程、支持流程。其中核心流程中又划分为：销售和合同管理、开发设计、材料和物流管理、过程控制和生产及服务五个子流程。管理流程包括：管理结构和职责、目标、战略、财务和绩效、体系评价与沟通及人事等方面。支持流程主要包括：质量管理和环境管理支持流程，如图所示。D公司是一家小企业，根据自身企业小规模、组织结构简单的情况对企业流程进行了如上所述的划分。当然，每一个企业都具有自己的业务特点，关于流程的划分有必要邀请专业的机构进行。 3.信息化建设 D公司从1994年成立起就一直致力于信息化的建设。但由于所采用的软件不是针对自身需求和特点开发的，所以在企业内部推广难度很大。D公司于2002年4月中旬开始设计ERP，7月份关闭原管理系统，全面运行ERP，9月份第一份报表出来。整个过程历时4个月，花费30万元。公司2003年推行了CRM软件的部分功能，计划2004年引进SCM软件。 关于ERP资金的投入，有83.3%的管理层认为现在ERP的资金投入比例是适中的，但有30.8%的一线员工却认为投入的比例过高或偏高，造成福利的下降。关于资金投入，要通过恰当的宣传让一线员工了解必要性，往往一线员工认识不到资金投入的重要性，他们会认为这是领导层的乱投资，所以必须要让全员了解投入资金的重要性。 4.组织结构变革 D公司根据企业的业务流程彻底打破了原有的组织结构，按流程设计组织结构，按流程安排人员。 公司内部的中层管理人员按业务流程划分，每一个业务流程都有一位流程负