产品成本控制与成本管理.ppt

成本控制与成本管理 成本管理发展历史 成本管理经历了早期成本管理、近代成本管理和现代成本管理三个阶段。 早期成本管理（19世纪80年代至20世纪20年代）是围绕建立自成体系的成本账目，完整地、系统地、连续地反映成本流动并提供详细的成本资料来展开的，是事后核算型的成本会计制度。 近代成本管理（20世纪20年代至20世纪50年代）以“标准成本制度”为代表，引进了标准成本计算和预算控制，把单纯的成本计算发展到成本计算与控制。 现代成本管理以“战略成本管理”为代表，它的思想起源于20世纪50年代，而一套相对完善的理论则形成于80年代，它是由英国学者从理论分析的角度首先提出的。之后，美国学者发展了这一观点，1993年 J. K. Shank等结合波特的战略理论出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。 作业成本计算与作业管理 目标成本计算与成本企划 成本结构的变化 Why ABC? ABC与传统成本核算的区别（某营业厅） ABC与传统成本核算的区别 传统成本核算 以成本核算为主 关注直接成本 以产品为核算目标 把成本进行不公平的均分 作业成本计算 以管理信息为主 所有相关成本，直接＋间接 以作业、产品、客户为计算目标 运用作业及资源耗费，以期更合理的分摊成不那 ABC/M 作业成本计算不只对最终成本对象的成本进行控制,而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上,以作业为核心,以资源流动为线索,以成本动因为媒介,通过对所有作业活动进行跟踪动态反映,对最终成本对象形成过程中所发生的作业成本进行有效控制. 作业链—价值链的优化是作业成本计算发展到作业管理的根本动因.企业管理深入到作业层次以后，企业成为为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，从而形成了一个由此及彼、由内向外的“作业链”。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业内部一系列作业的总产出，凝聚了各个作业上形成并最终转移给顾客的价值。因此，“作业链”同时也表现为“价值链” 价值链分析 步骤1:识别价值链活动(作业) 步骤2:识别每一项价值的活动的成本动因 步骤3:通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势 识别竞争优势 识别增加价值的机会 识别降低成本的机会 步骤一：识别价值链活动(作业)--美国西南航空公司的业务系统 步骤2/3：识别作业的成本动因-寻找降低成本机会 步骤2/3：识别作业的成本动因-寻找降低成本机会 作业成本法ABC（3） 1990年彼德·特尼(Peter Turney)和罗姆·拉夫逊(Norm Raffish)提出了成本分析观和过程分析观构成的二维成本管理观，形成了初步的作业成本管理框架（ABC/M），后来被称为CAM-1十字架。 从单一的成本分析到二维的成本分析和过程分析，是对ABC的提升，构成了ABCM的基本框架。彼德·特尼认为在ABCM系统中，ABC过程为ABM过程提供决策信息支持，ABM将ABC的信息用于寻找流程成本控制点和帮助制定流程改进方案，从而推动流程持续改进。当ABC提供的作业信息用于改善顾客价值以提高企业经济利益时，就逐渐发展为ABM。 Cooper和Kaplan在《From ABC to ABM》中指出ABM 是作业理论的发展方向，包括作业分析、成本动因分析和产品顾客获利能力分析。 ABM应用举例－流程提升 竞争优势来源于作业 从根本上讲,公司之间成本或价格方面的所有差异都来自于企业设计、生产、销售与配送产品或服务流程中的成百上千个作业。 成本优势来自于能比竞争对手更有效率地完成某些特殊作业。 差异化优势来自于选择作业以及怎样执行这些作业。 公司整体优劣势归因于作业方式及执行效率。 竞争优势来源于作业-西班牙莎拉服装公司 莎拉服装公司在资金、人才、技术上都不具备明显的优势，却在几年内成为世界顶级的时装公司。原因就在于它树立了正确的战略思想:尽最大可能缩短从设计到销售所需的前导作业时间，成为服装市场最快的反应者。 这家公司在自己的高科技裁剪工厂与400家配套的缝纫厂之间，修建了200公里的高压空气运送服装的地下通道，并用飞机将成衣运往世界各地。为节省两天的运输时间，公司还投资一亿欧元加建物流中心。公司每个销售店当日最好卖的几个款式，都会及时传到总部，200个设计师组成的团队会迅速对其适当改良，用最短的时间设计出类似的款式，并迅速推向市场。为了缩短前导作业时间，公司可谓不惜一切代价。莎拉公司推出一款流行成衣的时间是12天，而我国国内服装企业则需要180天左右。 一件新款时装晚一天销售就要贬值7%，早10天卖不仅可以节省这7%，还可以增加13%的利润。因此，减少服装上