人力资源规划--清华某企业管理咨询中心.ppt

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人力资源规划--清华某企业管理咨询中心

人力资源规划;图1 人力资源管理模式;图2 劳动力市场的流通;图3 人力资源管理的策略模式;表1 策略和观念行为的关联;图4 企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系;图5 企业文化分类;表2 企业策略与企业文化的配合;小组讨论 ; 人力资源管理的专业系统 (1)人事单位与直线部门的关系 服务性支援:人力资源资料的维护、培训的提供等。 咨询性支援:基于人事管理的专业知识,对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。 控制性支援:在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下,人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前,通知人事部门。人力资源作业是每个管理者(包括班组长、部门主管、厂长或总经理)主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小,完??来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点: ; 服务性功能的人事部门 人事部门被安排为一个幕僚单位,在每个层级中都有人事单位,均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。 ;服务性功能的人事部门;控制性功能的人事部门;控制性功能的人事部门;战略性人力资源管理部门;战略性人力资源管理部门;2 人力资源管理的专业系统 人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高层主管的认识和企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲,人力资源的基本专业工作可以分为四个层级: 人事文书工作:这种工作主要是支援性的,工作性质是收集、整理、保存 人事资料,以供上级人事主管或直线主管决策的参考。 人力资源专业工作:在人力资源管理各项作业中,以专业知识来解决特定问题的工作:如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等级之分,即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等。 人力资源经理:人力资源经理一般应是人力资源管理的通才,负责所有人力资源管理事务的执行和协调,解决员工个别问题,拟订企业整体人力资源政策等。 人力资源副总经理:这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是协调幕僚和直线的关系,参与企业战略制定,通过人力资源的拟定配合企业的整体战略,以充分地利用人力资源。 ;人力资源作业的推动; 负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动,并审查其计划、评估其效益,于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况,应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式: (1)由人事部门负责办理,各单位与其配合。 (2)由企划部门与人事部门协同解决。 (3)由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。; 人力资源规划实际释例 一、人力评估人员编制原则 人力规划与人员编制,针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下: (一)整体效益原则: 评估标准,以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。 (二)经济规模原则: 人力力求精简,避免“冗员”或“呆人”的发生,防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。 (三)弹性运用原则: 避免部分科室由于工作分工过细,导致人力重叠现象,解决方案有二: 方案一 : 打破现行功能式组织建制,以专业技术人才为基础,成立跨部室的机动组,以统筹调派人力,相互支援,减少高峰时期人力不足问题。 方案二 : 归并工作性质相同或类似部室,以免形成人力重复的浪费。;(四)效率导向原则: 1.闲置人员的存在,是主管的责任,各级主管应本着经营企业的立场,发挥管理效能,妥善运用人力。 2.在经常性工作的情况下,主管应以九人做十人的工作精神,充分发挥人力作用;遇有突发、高峰时期状况下,则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。 (五)整合协调原则: 工作场所的紧密性,涉及控制幅度大小,管理人数多寡、及沟通协调良否;故同一部室各组,或业务性质相近的部门,办公处所宜规划于同一或相临位置。 (六)弹性发展原则: 为使人力运用具有灵活与弹性,人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长,如各部室行政助理除专职事务性工作之外,也可通过适当评估程序,纳入部室内专业性工作的助理职责,以提升人力品质及其个人发展空间。;(七)工作简化原则: 各部室应本工作效率化原则,经常检讨作业程序及流程,适时予以修正简化,以淘汰无效作业。 (八)名实相符原则: 留职停薪人数,应予适当管制,如人过多,对人力运用及人力交替均有影响,以后应尽量避免采取该措施,造成编制泛

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