人力资源规划培训讲座（一）.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 事业部制结构最早起源本世纪20年代初。美国的通用公司和日本的松下公司都不约而同地采取了这种制度。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。无独有偶，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。nbsp;松下当时选择这种制度是公司为适应当时快速发展的必然结果：当时制造业是松下的主业，特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观，随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。nbsp;对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”，拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。BR　　nbsp;所谓的事业部，就是按照企业所经营的事业，包括按产品（如金山公司的杀毒软件事业部）、按地区（如某路桥建设集团的华北事业部）、按顾客和市场（如李宁公司新成立的青少年事业部）等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心，这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。如果一个企业主要的二级单位采用事业部来进行管理，则我们可以称为该企业实行的管理模式是事业部制。在事业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权”上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能。BR事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。企业发展到一定规模，由于经营管理和竞争的需要，必定要分裂和衍化出二级单位。如分公司、子公司、派出单位等。其组织机构多种多样，按国际通用模式基本分为三种模式：事业部是其中之一，其次是职能制，即二级单位附带某个职能，可能是生产职能、销售职能，也可能是其它职能，再次就是公司制，即二级单位以独立公司行使建制。这三种模式比较起来各有特点。从从法律地位上看，除子公司外，职能制和事业部制结构都是非法人，它们对外发生的债务关系，总公司要负无限责任。其中事业部制比较分权，对外有经营权，没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。nbsp;从权力上看，职能制是完全集权式，事业部制是一种适当分权制，对外有经营权，供、产、销三权利下放，上级主管人权和财权。子公司制则是更加分权的形式，它完全独立，自主经营。nbsp;从责任上看，职能制是“成本责任中心”，只对某些生产成本负责；事业部制是“利润责任中心”，对利润负责；子公司责任更大，又称作“投资责任中心”，不仅以利润为中心，还要保证投资的保值增值。nbsp;BR事业部制细分有两种不同形式的组织结构，其一为联邦分权结构，其二为模拟分权化结构。所谓联邦分权化结构，就是企业以集权化政策管理为前提，公司之下有一群“自主营运”的业务单位，即“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。联邦分权化结构具有众多优点，如组织有高度的明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；最能及早培养和考验经理人担任高级管理的责任。一个单位如能使其组织成为事业部门，则除了联邦分权化以外，别无其它更为理想的设计。但是，有许许多多的企业，根本不可能分为若干事业部门，而其规模又太大了，超过了职能组织所能适用的限度。因此，这些企业只好采用模拟分权化结构，以解决其问题。所谓模拟分权化是一个企业中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而组织时常却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主，有自己的管理阶层，有自己的盈亏责任——至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”，相互间有购销关系，以内部自订的“转移价格”或核定价格为基础，而非以外在的市场价格为基础。例如在一些大型的生产制造集团中的各个生产单