人力资源－招聘技巧.ppt

国家职业资格培训 第二章　招聘与配置 招聘需求分析 招聘准备 招聘实施 离职面谈 第一节　招聘需求分析 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定 一、招聘环境分析 （一）外部环境因素 经济条件（社会物质文化需求） 劳动力市场（劳动力供给） 法律法规（用工制度） （二）内部环境因素 组织战略和发展计划 财务预算 组织文化 管理风格 二、组织人力资源配置状况分析 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。 人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。 人员配置分析包括五个方面的内容： 总量、结构、质量、负荷、使用效果。 （一）人与事总量配置分析 总量合理配置的要求 拥有多少事，要用多少人去做。 但这种数量关系不是绝对性的，而是随着社会的发展而变化。 总量配置不合理的结果 普通员工过剩 　---结果是人浮于事现象 领导人才、经营人才、技术人才缺乏或不称职 　---结果是经营管理不善、劳动生产率低 解决办法 人员短缺时，常见的办法有6种（下册p34） 人员过剩时，常见的办法有7种（下册p34） （二）人与事结构配置分析 结构合理配置的要求 根据不同性质和特点的事，将不同能力特点的人，安排在要求相应的层次和特点的职位上。 做到“人尽其才、才尽其用” 岗位与人员配置分析 1、非熟练工　　　　2、熟练工　 3、技工　　　　　　4、职员　 5、工程技术人员　　6、专业管理人员 7、管理人员　　　　8、待分配人员 单位岗位与人员配置表 （三）人与事质量配置分析 质量合理配置的要求 依据事的难易、繁简程度，以及对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。 人与事的质量配置不符主要有两种情况 现有人员素质低于现任岗位的要求（培训、降职） 现有人员素质高于现任岗位的要求（提升） 避免人才高消费 高才低用（只重学历） 文凭低、实才高 （四）人与工作负荷是否合理分析 工作负荷合理的要求 工作负荷量（事的数量）与人的承受能力相适应 解决工作负荷不合理的办法 工作负荷过重 则应减轻其工作负担 新设一个岗位来分担原岗的工作 工作负荷不够 增加该岗位工作内容 合并相应岗位 （五）人员使用效果分析 三、招聘需求确定 招聘需求的产生 1、组织人力资源自然减员 2、业务变化使得现有人员无法满足需要 3、现有人力资源配置情况不合理 新成立的组织 人员招聘为关键 运转中的企业 扩张期：人力资源需求旺盛，招聘和选拨 稳定期：人力资源重在调整 衰败期：人力资源需求不足，裁员、下岗 第二节　招聘准备 第一单元　工作分析和胜任能力分析 第二单元　招聘程序和策略 第三单元　招聘渠道分析与选择 第一单元　工作分析和胜任能力分析 一、工作分析的基本流程 二、确定工作分析的目标和侧重点 三、工作分析的基本方法 四、工作分析方法的选择 五、工作说明书的编写 六、胜任能力分析 职位的概念 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。 例如：总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。 应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。 例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。 职务的概念 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。 在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。 例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。 何时需要进行工作分析 缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 一、工作分析的基本流程（1） （一）准备阶段 1.确定工作分析的目的和侧重点 2.制定总体实施方案 （1）成立工作分析小组 （2）选择被分析的工作 （3）确定所需收集的信息内容 （4）选择工作分析的方法 （5）实施时间和活动安排 （6）组织形式与实施者 3.收集和分析有关的背景材料 一、工作分析的基本流程（2） （二）实施阶段 1.与参与工作分析的有关人员进行沟通 2.制定具体的实施操作计划 3.收