企业竞争之选择比努力更重要.docVIP

选择比努力更重要 ---后起之秀怎样赢在转折点 企业竞争，有人比喻为“长跑竞赛”。似乎付出“付出定有回报”；似乎只要比别人跑得快，就一定能够免于狼吻。 但是，企业竞争，是一场不断被裁判改变规则的赛跑：终点的方向与位置不断迁移（例如，70年代以前的消费者要求包子制造企业在“皮薄馅多”方向竞争，现在则改为在快捷、干净层面竞争），规则的条款不断被增加或减少（例如，政府减少了名优产品评比的组织，公众增加了对企业社会责任的要求）。 而且，它不是在一个裁判、一套规则的约定下的赛跑，它有很多裁判，每个裁判都有裁决权，裁决的规则也被不断改变。包括消费者，渠道商，替代者，供应商，政府，等。 所以，跑到最前面的，很有可能因为目标后移而成为包袱最重、业绩最落后的（如，宝石花手表就在转折处被飞亚达手表取代，胶片相机的佼佼者几乎全部无缘于数码相机的时代）。优劣就在一夜之间逆转。 葡萄酒行业，各路“裁判”又在修改既定的规则。 又一系列“转折点”来到： 消费者带来的； 国外进口酒基地带来的； 税收、海关、专业物流商等带来的； 终端带来的； --- 后起之秀，又有了把前浪打死在沙滩上的可能。 一、价值评估：永恒的选择工具 “赢在转折点”的过程，不是一个异想天开、天上掉馅饼的过程；而是一个资源重组、改变企业“价值网络战略”的过程。 我们不能改变风的方向---消费者的风向、经销商的风向、政策的风向、供应商的风向、终端酒楼的风向、大卖场的风向，一个也改变不了。 我们能改变的，只是“帆”。就是改变合作对象，改变众多合作对象的权重，改变合作的模式。 达成最适合新环境的资源结构之时，就是优势逆转之时； 而调整资源结构的永恒工具，就是“价值评估模型”。它告诉我们：“谁是我们新时期的敌人、谁是我们新时期的朋友”；谁的重要性提升、谁已经没有了价值---- 我这里不详细展开“价值工具”的使用，只简单介绍下无须认真评估、只凭“价值眼光”就能获悉的信息。 二、新伙伴，新价值 1、“办事处”，价值迅速超越传统经销商 南京赫伯湾酒业，代理澳大利亚葡萄酒。前期招商，费用大、经销商回款少、要求多；转而以“办事处”为基点，锁定少数市场。去年销售4000多万，仅江苏盱眙县，就400多万。 浙江强裕酒业，前期也重视招商。来自名牌企业的经营团队，拜访朋友推荐的经销商，受到了经销商的隆重接待，但就是成交极少。 后来转而做办事处。每个地级市场投放十几万启动资金，5—7人的“敌后武工队”，专注于团购（核心消费者），以核心消费者为基点来吸引经销商、从而撬动整个终端。 市场很快转危为安。南通办事处、萧山办事处、绍兴办事处等，很快进入“每天几万元”的状态，反而吸引了主动上门谈判的经销商。 2、凭空崛起的“新式经销商”，更好、更强大 我们已经看到沃尔玛、家乐福、乐购等零售企业，自己委托工厂生产包括葡萄酒在内的各种产品。 浙江开元名都大酒店（酒店管理公司），计划年内发展到100多个五星级宾馆、宾馆内设立的A类酒楼达到400多个。它早已开始在国外葡萄酒基地生产“专供酒”。 它们，无须注册自己的品牌。以自己的品牌与国内外强势的生产商合作，以零售商品牌来保证产品质量，就能吸引消费者。 一位开元名都的总监对笔者说：“同样是拉菲，我的大堂经理让客人选择，说，这只是经销商供应的，这只是我们酒店委托法国拉菲直接生产、特供的，由我们来保证质量、没有中间环节。你说，消费者选择经销商的拉菲还是选择开元的拉菲？” 开元总监的态度，是新一代经销商综合实力的体现。 3、厂家业务员创业建立的经销商企业，品牌运营技术更熟 前几年四川丰谷酒业推出了一个“创业支持计划”，个人觉得，应该是一个很好的方向。 我们发现，不少业务员创立的企业，很受厂家追捧。 4、厂家变为经销商 卡斯特的成功，主要的原因之一，就是利用了张裕、贺兰山等厂家的业务团队。张裕、贺兰山等厂家，实际成了为卡斯特服务的“新式经销商”。 5、收购工厂，把工厂团队变为经销商 一些强势品牌，干脆斥资收购“业务团队强、企业效益一般”的企业。收购之后，不使用被收购方的品牌，很少使用被收购方的生产设施。 看重的，就是被收购方的业务团队，把这个团队转化为新式的经销商。 三、相看两厌：传统经销商的贬值 经销商面临的处境是：“好卖的不赚钱，赚钱的不好卖”。 经销商的既定战略是：不卖“不好卖”的；因为，经销商没有义务帮厂家“使产品变得好卖”；让产品变得好卖，是厂家的责任。 而要使产品从不知名，变得好卖，以前的方式是广告；随着广告的“边际效益递减”，越来越需要另外的手段，如消费者直接沟通，意见领袖培育，等。 这些手段的实施，需要渠道的配合。 在“配合厂家使不知名的品牌变得好卖”方面，传统的经销商既不愿意，也基本没这个能力。 双方需求错位。 经销商只剩下一个选择：只做成熟品牌。 新品牌，招商就是招伤