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企业竞争之选择比努力更重要
选择比努力更重要
---后起之秀怎样赢在转折点
企业竞争,有人比喻为“长跑竞赛”。似乎付出“付出定有回报”;似乎只要比别人跑得快,就一定能够免于狼吻。
但是,企业竞争,是一场不断被裁判改变规则的赛跑:终点的方向与位置不断迁移(例如,70年代以前的消费者要求包子制造企业在“皮薄馅多”方向竞争,现在则改为在快捷、干净层面竞争),规则的条款不断被增加或减少(例如,政府减少了名优产品评比的组织,公众增加了对企业社会责任的要求)。
而且,它不是在一个裁判、一套规则的约定下的赛跑,它有很多裁判,每个裁判都有裁决权,裁决的规则也被不断改变。包括消费者,渠道商,替代者,供应商,政府,等。
所以,跑到最前面的,很有可能因为目标后移而成为包袱最重、业绩最落后的(如,宝石花手表就在转折处被飞亚达手表取代,胶片相机的佼佼者几乎全部无缘于数码相机的时代)。优劣就在一夜之间逆转。
葡萄酒行业,各路“裁判”又在修改既定的规则。
又一系列“转折点”来到:
消费者带来的;
国外进口酒基地带来的;
税收、海关、专业物流商等带来的;
终端带来的;
---
后起之秀,又有了把前浪打死在沙滩上的可能。
一、价值评估:永恒的选择工具
“赢在转折点”的过程,不是一个异想天开、天上掉馅饼的过程;而是一个资源重组、改变企业“价值网络战略”的过程。
我们不能改变风的方向---消费者的风向、经销商的风向、政策的风向、供应商的风向、终端酒楼的风向、大卖场的风向,一个也改变不了。
我们能改变的,只是“帆”。就是改变合作对象,改变众多合作对象的权重,改变合作的模式。
达成最适合新环境的资源结构之时,就是优势逆转之时;
而调整资源结构的永恒工具,就是“价值评估模型”。它告诉我们:“谁是我们新时期的敌人、谁是我们新时期的朋友”;谁的重要性提升、谁已经没有了价值----
我这里不详细展开“价值工具”的使用,只简单介绍下无须认真评估、只凭“价值眼光”就能获悉的信息。
二、新伙伴,新价值
1、“办事处”,价值迅速超越传统经销商
南京赫伯湾酒业,代理澳大利亚葡萄酒。前期招商,费用大、经销商回款少、要求多;转而以“办事处”为基点,锁定少数市场。去年销售4000多万,仅江苏盱眙县,就400多万。
浙江强裕酒业,前期也重视招商。来自名牌企业的经营团队,拜访朋友推荐的经销商,受到了经销商的隆重接待,但就是成交极少。
后来转而做办事处。每个地级市场投放十几万启动资金,5—7人的“敌后武工队”,专注于团购(核心消费者),以核心消费者为基点来吸引经销商、从而撬动整个终端。
市场很快转危为安。南通办事处、萧山办事处、绍兴办事处等,很快进入“每天几万元”的状态,反而吸引了主动上门谈判的经销商。
2、凭空崛起的“新式经销商”,更好、更强大
我们已经看到沃尔玛、家乐福、乐购等零售企业,自己委托工厂生产包括葡萄酒在内的各种产品。
浙江开元名都大酒店(酒店管理公司),计划年内发展到100多个五星级宾馆、宾馆内设立的A类酒楼达到400多个。它早已开始在国外葡萄酒基地生产“专供酒”。
它们,无须注册自己的品牌。以自己的品牌与国内外强势的生产商合作,以零售商品牌来保证产品质量,就能吸引消费者。
一位开元名都的总监对笔者说:“同样是拉菲,我的大堂经理让客人选择,说,这只是经销商供应的,这只是我们酒店委托法国拉菲直接生产、特供的,由我们来保证质量、没有中间环节。你说,消费者选择经销商的拉菲还是选择开元的拉菲?”
开元总监的态度,是新一代经销商综合实力的体现。
3、厂家业务员创业建立的经销商企业,品牌运营技术更熟
前几年四川丰谷酒业推出了一个“创业支持计划”,个人觉得,应该是一个很好的方向。
我们发现,不少业务员创立的企业,很受厂家追捧。
4、厂家变为经销商
卡斯特的成功,主要的原因之一,就是利用了张裕、贺兰山等厂家的业务团队。张裕、贺兰山等厂家,实际成了为卡斯特服务的“新式经销商”。
5、收购工厂,把工厂团队变为经销商
一些强势品牌,干脆斥资收购“业务团队强、企业效益一般”的企业。收购之后,不使用被收购方的品牌,很少使用被收购方的生产设施。
看重的,就是被收购方的业务团队,把这个团队转化为新式的经销商。
三、相看两厌:传统经销商的贬值
经销商面临的处境是:“好卖的不赚钱,赚钱的不好卖”。
经销商的既定战略是:不卖“不好卖”的;因为,经销商没有义务帮厂家“使产品变得好卖”;让产品变得好卖,是厂家的责任。
而要使产品从不知名,变得好卖,以前的方式是广告;随着广告的“边际效益递减”,越来越需要另外的手段,如消费者直接沟通,意见领袖培育,等。
这些手段的实施,需要渠道的配合。
在“配合厂家使不知名的品牌变得好卖”方面,传统的经销商既不愿意,也基本没这个能力。
双方需求错位。
经销商只剩下一个选择:只做成熟品牌。
新品牌,招商就是招伤
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