全球物流与供应链管理案例分析.doc

构筑欧洲物流战略 英国克兰菲尔德大学（Cranfieldl University）管理学院 马丁·克里斯托弗教授（Professor Martin Christopher） 引 言 吉列欧洲物料管理总经理戴维·哈兰（David Harland），正在完成他即将在英国物流研究院（UK Institute of Logistics）1993年年会上发表的主题演讲。这个重要的活动给他提供了一个机会，向大家介绍自1986年他加入吉列（Gillette）公司之后，七年来公司发生的巨大变化。除了公司在构筑整体欧洲物流战略中取得的显著进展外，戴维·哈兰还将介绍他遇到的主要问题，以及如果再次实施类似项目时应当加以改善之处。 公司背景 吉列公司是一家历史悠久的公司，其公司品牌享誉全球。它宣称的使命在下列产品方面取得世界领先的地位：男士饰品、男女剃须、除臭、抗汗产品、书写工具、牙科保健和小电器产品。公司的战略方针是努力开拓全球业务，不断增强公司良好的品牌形象。正如公司主席艾尔弗雷德·赞恩（Alfred Zeien）所说：“我们在全球销售同样的产品……我们平等地对待每个市场……人们购物的时候，他们的想法不会与美国人有太大的不同。”虽然各地市场也有些不同的需求，公司仍然期望在全球吉列产品的开发和营销上采用统一的方法来形成一个全球性业务。 1986年戴维·哈兰加入公司时，虽然公司一贯采取全球性的市场营销战略，但公司的物流管理却缺乏有机的整合，特别是在欧洲。公司在伦敦建立了欧洲总部，但从确定库存水平到采购决策等大小事情都是在各地决定的（参见图3.1）。公司在欧洲共有13个仓库，它们库存中的产品除了包装不同外，几乎没有任何区别。 职 能 责 任 国家 地区 欧洲总部 北大西洋总部 工厂生产 ? ? 主要计划安排 ● 产成品库存 ● 采购 ● 销售预测 ● 仓储 ● 配送 ● 订单处理 ● 包装设计 ? ? 电脑设计 ● IT支持 ? ? 图3.1 20世纪80年代早期吉列公司决策责任分布 即使拥有这么多的库存，但是对零售客户的服务水平依然很低。订单完成率只有78％，订货周期时间从5天到超过20天不等。随着欧洲零售商购买力的不断增强，他们对供应商服务水平的要求更高，服务表现也就显得越发重要了。 吉列参与竞争的几个主要市场都是极不稳定的市场，经常举行的促销活动要求有特殊的促销包装或透明外包装。在这种情况下，预测变得十分困难，从而带来了要求制造商频繁改变生产计划的巨大压力。生产计划仍然以月度为周期，这要求对计划周期和下游供应商可能出现的延期交货有可靠的预测。 另一种思路 戴维·哈兰认为，公司要进一步发展全球营销策略，就必须在更大程度上加强集中协调和计划。统一的欧洲物流战略要求大量的基础性决策在总部而不是在各地完成。他感到特别具有战略重要意义的因素是： ·产成品库存 ·仓储和配送业务 ·系统设计与开发 ·在制品库存 ·采购 将产成品库存的管理权限集中到总部就要求建立欧洲统一计划职能。这一职能的主要任务是，搜集各地市场的销售预测数据，监控每个仓库内产品库存数量，制定生产和产品运输计划，使得产品在仓库间合理流动，以确保较高的服务水平。虽然现在看来权限上交是合乎逻辑的步骤，但当时还是遇到了把产品库存看做是自己权限的各地经理们的强烈反对。他们都认为库存水平降低后将对服务水平带来巨大的负面影响。 在随后进行的建立欧洲仓储和配送中心的机构变化中也遇到了阻力。同样，各地经理、仓库经理、外包商之间的良好关系也给这个转变带来了困难。 此外，还需要成立一个欧洲统一系统开发小组，来开发一个通用的信息系统并协调各地信息技术项目的实施，以支持集成的物料管理。 到1990年，公司已经做好实施下一步改革计划的准备。到那时为止，所有的计划仍是按月度进行，虽然服务水平已经有了极大的提高，但是库存仍然保持在较高的水平。由于全欧洲预测系统已经安装完毕，所以他们越来越清楚地认识到对欧洲的总需求进行集中预测，其结果要比把各地的预测结果相加准确得多。随后，在生产计划必须满足能力约束的条件下，采取了每周计划的方法。这种计划方法的精髓是，工厂的基本生产计划，即刀片和剃刀的生产计划是按相对准确、稳定的欧洲整体预测安排的，而采用不同包装的成品的生产计划，则是按相对很不稳定的各国当地的预测安排的。这两种生产计划之间以在制品库存作为缓冲，因而生产计划的集中管理是必需的。由于欧洲计划组和工厂计划人员形成了紧密合作伙伴关系，生产过程计划的集中管理又大大跨进了一步，在全欧洲统一管理的水平上，更进一步统一了整个北大西洋地区的业务。 整合物料管理的另一个主要措施是1991年的采购集中管理。这一措施并不是要全部解散工厂内的采购队伍，只是要求他们服从整个北大西洋地区的集中管理并按统一要求在当地执行。这一改革取得的主要成效显