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战略研讨会为XX移动准备二OO三年十二月 今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响 BCG的发展史也是经营战略的发展史BCG对战略研究的贡献举例 战略涵盖各个层面的问题 BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁 首先介绍几个关键定义 一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动 什么是战略？ 如果执行了正确的战略回报是可观的（一）举例：Alcoa 如果执行了正确的战略回报是可观的（二）举例：Johnson Electric Holdings 致使电信企业经营困难的因素 许多电信运营商的业绩差强人意 全球各大运营商都不得不实行重大变革 ... 大型电信公司的收入组合正迅速改变 新挑战：进攻与防御 尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点 中国新的竞争环境要求运营商有效地进行“进攻”和“防守” 这些变化带来新的战略压力 怎样“防御”现有的业务？ 怎样在价格下滑的情况下保持利润增长？ 怎样留住高价值的顾客？ 如何树立品牌和改进服务？ 组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求？ 怎样“进攻”新的增长领域与机会？ 怎样成功地切入新的领域与业务？ 怎样运用新技术创建新的盈利性业务？ 怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力？ 怎样确定哪些风险是必须承担的，哪些是需要规避的？ 未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力 案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信 新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场 移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路 - 不过经过最近的改革后后者也已全面开放 新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投资领域声誉突出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放 中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务 - 固网业务也面临着越来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫 比较总结：新加坡电信和中华电信 新加坡电信有力维护了其核心网络业务 … … 在核心业务以外积极探索多元化经营 金融投资领域非常看好新加坡电信的前景 中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备 中华电信在2000年就将市场领先地位拱手让给了台湾大哥大公司 中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展 “公用事业机构”的理念 从未面对过竞争——垄断观点 认为“政府会保护我们” 公司文化中没有承担风险或责任的概念 重点放在政治上，而不是顾客身上 处理内部关系比顾客需求更为重要 官僚主义造成决策速度缓慢 年度预算必须由政府批准 中华电信无法赢得投资者信心 2000年10月的上市计划以惨败告终 起初计划出售16%的股份，但最终仅售出2.8% 股票价格始终未超过104元新台币的原始发行价格 2000年12月出售13.8%企业股份的存股证发行计划被推迟 2001年6月第二次国内市场上市反应平平 原计划出售10%的股份，最终在降价的情况下只售出1.8% 售出后，政府仍拥有95.4%的股份 原计划在2001年9月发行存股证被再次推迟 2002年4月,中华电信宣布再次推迟融资活动 今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响 集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化 制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估 业务组合中总是包含业绩相对较高和较低的业务举例：资本产品制造商 并非所有事业部都较好地适合于现有的公司战略举例：资本产品制造商 BCG与领先的国际控股公司的工作经验表明，最大化业务组合的价值需采取几个步骤 对XX移动的启示 今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响 事业部战略由四个部分构成 举例：竞争优势成本优势 对顾客需求的深入了解有助于制定优秀的战略举例：汽车行业顾客 制定战略需要建立在丰富经验基础上的严密分析、判断和创造力 制定战略分五个步骤首先要明确优势的来源，然后评估战略 以三种方式量化战略方案 对XX移动的启示部分