xx企业管理战略规划体系(ppt160).ppt

目录;目录;1、项目进度回顾;目录;;;;;;;;目录;;现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：;未来建议: 1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度 2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任 3.跨部门绩效指标考核表现 ;目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览;导致的风险;2001--2002年度部分新产品开发项目;;继续?;确定产品的基本规格 制订产品计划 预测每一个用户群每月的产品需求量 将预测数转化为月度生产定单 制定定价策略和价格水平 确定产量\收入，成本和利润的预算 与销售部门商讨接近用户的方法， 保持与销售部门的联络;方案二: 未经充分授权的产品经理， 其职责只是充当各部门的协调员， 在项目开发周期长，开发过程难度大的项目， 可以不对产品经理过多授权;方案三: 将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科， 增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任， 产品上市后，外观问题由营销本部承担责任， 结构质量问题由空调公司承担责任;事前控制计划的制定;营销本部;培训;;由于整个信息链未打通而造成的风险： 销售数据: 难以获得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商的订货量，影响营销预测与决策（净销售量=订货量-渠道库存余量总和） 新产品上市: 信息不足导致新产品上市后产生大量的滞销品，给公司带来退货、降等的损失 渠道管理：无法有效地评估分销的效率;评估;;经销商提供库存报告及未来销售预测信息; 依据提货总量（而非真实“销售业绩”）制定评估标准 激励措施：返利** 返利=f(年终总销量， 商业库存补差……);;其它中转仓;3.5 分销过程的风险（货、财务）承担（续）;库存积压产生原因:;现状：物流的主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本难以控制和规范，物流流程的主动权在营销部，物流部只提供专业意见和配合;;目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费 ;高顾客满意度;服务价值;;销售、差旅成本;销售、差旅成本;销售、差旅成本;销售、差旅成本;销售、差旅成本;销售、差旅成本;销售预测制定;销售预测制定;目录;4.1 报告简介;;;4.3 业务流程现状分析;4.3.1 市场与客户分析－目前科龙的主要问题点;4.3.1 市场与客户分析－对于信息需求的沟通和反馈机制不健全;4.3.1 市场与客户分析－对于信息需求的沟通和反馈机制不健全（续）;提供有效的信息工具，建立共享信息管理系统，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性 用信息技术使用在线分析流程（OLAP)系统分析多维数据，整合预测系统和其他技术系统 ;通过共享的业务信息管理系统（ERP），实时记录与跟踪订单和发货状态，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性。 在系统未能全面实施之前，通过利用近期信息技术的优化，如电邮、广域网等信息技术支援，使总部及分公司以信息技术传递，共用同一报表跟踪同一交易（销售）的每一个环节，实现同一信息，同一来源，并缩短每一个环节之间的更新时差;;4.3 业务流程现状分析;4.3.2 新产品开发与管理－目前科龙的主要问题点;4.3.2 新产品开发与管理－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法;4.3.2 新产品开发与管理－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法;4.3.2 新产品开发与管理－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法;4.3.2 新产品开发与管理－市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）;4.3.2 新产品开发与管理－市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）;4.3.2 新产品开发与管理－缺乏严格的成本规划和监控;4.3.2 新产品开发与管理－缺乏严格的成本规划和监控(续);;;;;;;;;;;4.3.2 新产品开发与管理－缺乏对新产品开发工作的评估;;新产品 开发管理;4.3.3 市场与销售管理－目前科龙的主要问题点;4.3.3 市场与销售管理－营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等;4.3.3 市场与销售管理－产品组合的统筹安排有待完善;4.3.3 市场与销售管理－产品组合的统筹安排有待完善（续）;4.3.3 市场与销售管理－欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格;4.3.3 市场与销售管理－设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详;4.3.3 市场与销售管理－设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）;