xx集团分战略报告ppt77页.ppt

浦发集团基础设施建设产业分战略规划报告;浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府的投融资和建设的载体，在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用，完成了多项上海市重大工程项目，积累了经验，树立了品牌。长期以来，集团的基础设施建设产业主要依靠建管、浦建、路桥、东大四家子公司来完成，这四家公司各自有自己的特点和优势，同时由于历史原因也存在着许多制约企业发展的不足之处，相互间协同效应发挥得不够，甚至还存在着内部的竞争，使得集团的整体资源优势没有得到充分的发挥。 另一方面，集团也深刻意识到，浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点，现有基建项目招投标过程的市场化程度越来越高，今年以来指令性的重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现，并且在政府的主导下，浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴，而在上海范围内集团的基建板块与其它大型基建企业相比明显不具有比较优势。 集团基建板块该何去何从？由于基建产业在集团中具有举足轻重的地位，是集团持续发展的基础和保障，因此在集团的可持续发展战略报告中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展的四大支柱产业之一。在经过前一阶段详细的内外部调研、咨询和考察的基础上，基础设施建设产业战略规划课题组进行了认真的研究、分析和讨论，一致认为：要成为可持续发展的支柱产业，基建板块只有彻底改变目前的现状，实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系和管控模式、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块，整个浦发集团的未来发展才更具有生命力和延续性。因此，在上述背景的前提下，战略规划课题组提出以下关于浦发集团基础设施建设产业战略规划报告。 ;第一部分 战略诊断部分 第二部分 战略定位 第三部分 产业发展模式 第四部分 战略执行方案 ;战略诊断部分;问题诊断----浦发集团基础设施建设板块的主要问题揭示;以浦建集团为例，企业资产规模大，而盈利却不高；行政管理机构庞大，来自托管的集体企业负担较大，经营成本居高不下 ;;浦发集团——已具备一定的核心竞争力基础（1/2）;浦发集团——已具备一定的核心竞争力基础（2/2）;外部市场带来巨大机遇;浦东未来几年基建规划重点项目;“十五”规划上海城市建设;浙江省“十五”基建规划;江苏省“十五”基建规划;南京等城市的城建新步伐将给浦发集团带来新机遇; 目前，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海都市圈都已成为我国最大也是最具发展后劲的都市圈。此外，还有一批至少已在孕育中的地区性都市圈正逐步形成：武汉、郑州、沈阳、西安、重庆成都、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等。这些都市圈的形成过程中孕育着巨大的基建工程商机。 环视上海以外的长三角地区以及国内其它城市群，至今仍缺少象浦发集团这样具有知名品牌的大型、经验丰富、综合实力较强的基建集团企业。对浦发集团来说，这些城市群是一块在大规模基础设施投资建设方面低竞争大市场的土地，与这些城市群内的企业相比，浦发集团具有很强的比较优势。;新政策创造新机遇——政府推动促进基础设施建设;新政策创造新机遇——关于基建产业投融资体制的改革趋势;市场环境 充满挑战;当前浦东新区的基础设施工程量每年在25－30亿元，重大项目基本上由浦发集团承担代甲方，建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑浦发集团内部企业。 目前建管公司主要以承接政府项目为主，占到了90％，自主开拓的市场化项目很少。该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接20亿元的项目可维持目前公司的正常运转。 东大建材目前主要也是靠政府项目内部指定才能完成年利润指标。;集团拥有建设部核发的建设工程总承包一级资质在内的各类最高资质及交通部核发的公路施工资质一级 集团拥有技术中心，荣获多项科研成果奖，有很高的施工水平 上海建工作为建工集团的上市公司，不仅在建筑施工的主业上颇有建树,而且在房产开发、投资运作等领域亦传喜讯。另外，2002年度上海市建筑工程“白玉兰”奖评选中，总共7个特别“白玉兰”奖获奖工程，上海建工夺得5个;强大的本地同业竞争——上海隧道工程股份有限公司;强大的本地同业竞争——上海城建集团;腾达建设集团股份有限公司曾连续九年被评为上海市外地进沪优秀施工企业，主要经营市政工程和公路工程建设,公司经济效益始终保持着较好的水平,资产规模、营业收入和利润都呈逐年递增态势。短短几年间,从台州到杭州、上海、重庆,并进一步西进北上,腾达建设凭着勇于拼搏的精神,成为市政建筑行业的佼佼者。 ;过去，政府要建设基础设施，但没有资金，而象浦发集团这样的企业能代表政府先融资后建设，扮演着政府职能部门的角色;战略诊断结论;第一部分 战略诊断部分 第二部分 战略定位 第三部分 产业发展模式 第四部分 战略执行方案 ;战略定位之角色定位