中国一拖集团企业扭亏战略ppt217.ppt

企业战略卷;目录;综述;;项目工作进展及方法论;在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解;并提出了我们认为造成一拖集团目前困境的内外部因素;在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己的看法;针对一拖的具体情况，项目小组在本期工作中主要采用了与传统企业战略设计不同的分析方法;关于企业方向性战略的总体设想;关于企业方向性战略的总体设想;一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标;一拖目前对公司品牌和长远的发展目标尚未明确定位;科尔尼公司建议一拖集团将自己重新定义为“移动机械业务提供商”;一拖要成为中国“移动机械“的领袖，首先必须在企业文化和心态上做出深刻的转变;衡量一拖成功的标准 ;只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力;关于企业方向性战略的总体设想;一拖企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争”;一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节;只注重市场规模，而且 未能区分“趋势 ”和“热潮”;而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致;一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的;而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，但这种资金分配与产品的“吸引力”其实并不相称;对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机;在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节;这种脱节可能导致：(1)无谓的成本/价格负担;(2)失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号;(3) 以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会;在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析“在哪里竞争？”;;在农机和工机市场中，一拖应明确其市场定位;2000市场规模 2005市场规模;竞争局势也不容乐观 ;经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱;但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大改善余地;尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力;在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品组合的未来发展方向;并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上;并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续);并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续);并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续);并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续);关于企业方向性战略的总体设想;一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素;一拖投资的大部分都用于增加生产能力/设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的产品开发;生产导向型的发展风险高;世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例： 所有的产品都是外包加工 公司的资产集中于其所拥有的强大品牌，市场网络和产品开发能力 更多的传统制造业公司正在力求减少在生产方面的直接投资 将非主要的零件生产转成外包 将非主要的产品的生产通过OEM的方式来进行 将投资重心放在研发和市场这两个环节上 成功的中国公司也是先掌握市场而后投资建厂或兼并现有的工厂 TCL 先通过OEM生产销售彩色电视，然后才通过兼并收购生产基地 海尔也是先开始销售OEM的彩电，然后才收购工厂;目前一拖集团内部垂直整合度很高;但忽视了“横向一体化”;自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动;但大多数收购未能产生相应回报 – 科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因;购并后的整合成功要素;我们认为，一拖公司在未来“如何竞争”的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式;同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题;各主要业务/产品的方向性建议要点;各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 ;我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同;压路机;更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以将重点放在有潜力的核心产品上;我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位;… 并集中于两大业务领域：主营业务 – 道路机械(筑养路设备)；兼营业务 – 中小城市及农村城镇化建设所需中低档设备(利用拖拉机技术);同时解决内部矛盾以避免资源浪费和销售市场的互相蚕食 – ;各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 ;经历了十余年的高速发展后，四轮农用车市场已进入