企业多元化战略1(ppt 88).ppt

企业多元化战略;教学目标： 通过本章的学习，你能够做到： 1、掌握多元化战略的基本类型； 2、掌握多元化战略的模式； 3、能够对多元化战略的效益与风险分析； 4、掌握多元化战略与组织结构之间的关系。 教学安排： 课堂教学4节课。;多元化战略案例分析;戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒流;诱惑与选择;在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，ＩＴ业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军房地产、ＶＣＤ、ＰＣ、软件，再到后来联想控股、方正、浪潮、清华紫光、Ｅ龙，包括几大门户网站，国内ＩＴ企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ业的多元化风潮甚至大有赶超家电企业的势头。;尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略与戴尔完全不同。但联想控股在国内ＩＴ业的多元化探索和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码消费产品以及ＩＴ服务等ＩＴ领域内多元化发展的大型企业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的６大业务群组，即消费ＩＴ群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企业ＩＴ业务群组、ＩＴ服务业务群组以及合同制造业务群组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、ＰＤＡ等领域。为了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更是不惜代价将使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”标识改为“ＬＥＮＯＶＯ”。;即使如此，现在还很难说联想控股已经成功地趟出了一条多元化路子。而国内另一家著名企业ＴＣＬ的多元化探索同样在努力中。从做家电到进军计算机、手机行业，再到购并国外企业施耐德来实现国际化战略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不轻松。尽管目前手机制造给ＴＣＬ带来了突围似的成功，但目前的ＴＣＬ距离ＴＣＬ集团总裁李东生的“由大型家电、通信制造商拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”的目标显然还很远。;另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界定为一家ＩＴ企业，但该公司近年来在手机制造业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向发展，进军３Ｃ融合的数码消费类电子产品领域，并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多项领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多个篮子”的降低风险的做法。 摘自2003-05-15　北京现代商报; 二、百事可乐的主业回归;(一)百事在多元化中曾利益占尽 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不断，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事关注的战略要点。 ;1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科·贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69．152亿、快餐55．658亿、餐馆71．269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12％。 ;此外，百事的多元化战略还包括：1968年购入北美长途搬运公司，1970年购入威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。20世纪90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、禽品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7．5％。 ;协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应。为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的