企业战略规划(ppt131).ppt

 企业战略规划;企业管理的系统结构;一、战略规划概述;1、中国企业的问题;约有80%的企业至今没有清晰的发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得不到； 另外20%的企业制定了战略规划，但其中80%缺乏执行的力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月、水中花，这些企业同样无法持续发展。;案例分析;案例分析;案例分析; 2、几个关于战略的问题;战略的误区;什么是战略;不同工作方法的差异;两种企业家及管理者; 企业战略制定的意义;企业战略目标的构成;3、企业发展导向的结果;战略导向的影响力（国家、地区）;战略导向的影响力（城市）;战略导向的影响力（企业）;“战略”概念的误区（1）;“战略”概念的误区（2）;“战略”概念的误区（3）;“战略”概念的误区（4）;4、企业战略分析及结构 企业战略分析系统简图;五个基本要素;使命、愿景、战略的定义;企业战略规划的立体结构;企业的三级战略;传统决策思维模式;优秀决策思维模式;决策分析模型及工具;企业发展规划（1）;企业发展规划（2）;企业发展规划（3）;企业发展规划（4）;企业发展规划（5）;战略规划的目的;研讨专题;二、企业发展战略的规划;1、公司战略的制定;企业的战略定位;;;;企业核心竞争力的构成;来自动物的启迪;建立核心竞争力;英特公司： RD； 索尼公司：RD + 产品； 松下公司：仿制； 微软公司：产品； 戴尔公司：渠道与管理； 假日集团：管理理念+管理体系； 思科集团：对网络的理解； 麦当劳：服务； 耐克公司：渠道与品牌。;企业核心能力的构成;“市场”与“资源”;资源的价值分析;有形资源价值分析;无形资源价值分析;市场机会分析;市场威胁分析;企业优势分析;企业劣势分析;产业类型对企业的影响;市场进入业务单元的战略选择;业务组合分析竞争地位评分（案例）;证券;麦肯锡7S战略要素模型;议价影响力 顾客集中度 采购数量 转换成本 前向一体化能力 替代产品威胁 购货商利润 ;企业战略价值链构成图;;企业外部生态环境分析;战略规划程序流程;战略流程图;战略相关术语;战略???展思考流程总结;核心产业组合（示例）;竞争力配置分布（示例）;资源配置分布（示例）;盈利模型;盈利模型发展趋势;速度与战略的关系;战略思考题(示例）;你认为公司的核心竞争力是什么？基于H品牌的巨额无形资产与目前市场现状落差，我们未来的改善方向在哪里？核心竞争力相适应的支持性战略举措有几个方面？ 公司目前最紧迫的事情是什么，是成本控制、新产品推出、市场再定位策略还是其他（从战略角度，生存和发展）？;公司与M公司目前战略合作关系是许可证生产模式，未来新的合作模式如何界定（如联合开发）？应该取决于贵公司何种战略性原则考虑？如果需要从新的合作模式中获得新的资源配置支持，那么转移的路径是什么？我们与M公司谈判的筹码锁定在哪里？资源交换发生点是在于制造、研发还是销售渠道？ 公司未来的战略产品组合是什么？是同一平台的型号改进还是新开发平台基础上的新推出的品牌？ 产品系列的资源支持如何，如果靠自身内涵增长不具备，如何获取资源，集团应该承担什么样的角色？请结合品牌定位以及品牌架构的策略考虑是什么样的？;目前M系列与H系列的市场面临的战略困境是什么？是什么压力迫使我们需要寻求新的市场空间，这要求已经具备的车型以及市场策略需要做什么样的调整，如果可以调整，幅度有多大？面对的现有的细分市场的增长潜力如何？如果需要寻求新的市场或渠道，那么需要转移的市场的开发难度以及必须培养的能力有哪些？影响各个品牌的客户关键购买要素是什么？这意味着对我们的业绩驱动的关键改善环节在什么地方？ ;轿车外界环境的变化对公司的战略实施提供了机遇还是带来了威胁，我们各个品牌系列面对的细分市场为什么会存在，未来发展是处于萎缩状态还是放大状态？客户购买后，客户口碑驱动的新增客户群体增长潜力大否？如果效果不佳，为什么？（社会环境与产业环境）？;如何衡量贵公司行业内的技术水平和技术优势，是否需要认真考虑与集团技术中心的业务协作组织模式，如果需要改善，那么改善的战略性原则与利益是什么？这些获得的利益与行业成功关键要素有什么关系，优化后的研发组织协作模式需要的利用的相互资源界定如何？需要的能力培育在哪几个环节（如项目管理能力、需求识别能力）？我们有无必要培养该能力，培育新的能力的挑战在哪里，对组织与绩效意味着什么？;公司固定投资的现金流支出压力对未来的主营业务增长战略的意味着什么？未来产能的庞大与现有需求的容量的不平衡对业务结构调整的压力如何调节？ 公司的供应链环节的供应商从研发到制造投产价值链过程中，我们的供应链策略是什么？存在那些可以改善的地方？对我们的关键战略成功要素影响大不大（如成本控制）？;研