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麥可, 波特 – Michael E Porter他的名字叫 「策略」- Strategy, 「競爭」- Competition.; 競爭策略 Competitive Strategy 就是 創造別人無可取代的地位 ;策略是什麼？ ;策略的本質;策略的本質;策略的本質;設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要 ;策略的本質;定位-選擇你想要進入的產業;定位-選擇你想要進入的產業;定位-選擇你想要進入的產業;定位-選擇你想要進入的產業;如何創造競爭優勢;如何創造競爭優勢;價值鏈（value chain）;價值鏈（value chain）;營運效益-Operation Benefit ;營運效益-Operation Benefit ;營運效益-Operation Benefit ;營運效益-Operation Benefit ;營運效益-Operation Benefit ;策略競爭 – Strategic Competition ;營運效益與策略競爭有何不同?;營運效益與策略競爭有何不同?;營運效益與策略競爭有何不同?;制定策略;制定策略-限制在哪裡？;制定策略-你要如何設限？;制定策略-你要如何設限？;因此，當你設限之後，你選擇了策略，並且依此設計活動（activities）。 ;策略帶來意外的收穫;策略帶來意外的收穫;策略帶來意外的收穫;所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服務這些商務旅行者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。 Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。;再舉個例子──戴爾電腦。 現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市場。;康柏(Compaq)的前車之鑑;康柏(Compaq)的前車之鑑;如何取捨？;如何取捨？;整合（Fit）的概念;整合（Fit）的概念;價值鏈的「整合」;價值鏈的「整合」;營運競爭vs.策略競爭;營運競爭vs.策略競爭;營運競爭vs.策略競爭;營運競爭vs.策略競爭;因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強的 「領導」。;資訊系統的重要;讀後的沉思 – Think about it!;對中國的問題是，中國大陸現今仍比其他西方或亞洲國家落後許多，當你綁住自己在一個比較落後的市場 時，就不一定能做更多的創新。 　不過中國大陸的知識份子水準高，國家發展也愈來愈快，或許在未來，在中國大陸投資會促成更多的創新。