公司发展战略及治理结构第一阶段汇报.ppt

发展战略及公司治理结构 第一次汇报;重要说明;目 录;公司战略方案摘要;目 录;;公司治理结构的要素;美，日，德三国公司治理结构的特点;公司治理结构设计原则;目前董事会构成;目前的公司治理结构不够规范;治理结构总体框架：在决策的高效和满足各方利益之间取得平衡，成立一个执行委员会;执行委员会成员的选择原则及方案;执行委员会由三人构成,其目的在于发挥各投资方的资源优势,并保证决策的效果与效率;新华信推荐的方案能有效保证各股东的利益;家辉公司董事会的组织形式;董事会及其权限;执行委员会及其权限;监事及其权限;董事会，执行委员会，总经理权限的划分----董事会(即股东大会)是公司的最高权力机构,执行委员会是董事会闭幕期间行使职权的常设权力机构,总经理是负责公司日常经营管理具体工作的行政负责人;在财务方面的决策权上，对管理层的决策权限??出相应的安排;决策流程------决策终点;权利分配----人事权利;业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一，同时，也是执行委员会和管理层在决策权限划分的主要依据之一;业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程;典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤;各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图;目 录;公司战略定位：公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项目维持公司运作，并注意“平滑过度”;公司战略总体规划----近期生存，长期大发展;医药行业价值链----发挥家辉基因的资源优势，占据价值链中有利环节;项目应符合以下条件;家辉公司近期/中期策略---采取(1+1X+0.5+EX)行动组合;三个项目的相关性;业务组合分析：目前进行中的三个项目的定位;家辉公司近期业务组合决策空间：;医用器材项目:新华信认为医用器材项目是可行的投资项目;医用器材公司：合作以双赢为原则，充分体现合作双方的信心与诚意;新华信公司推荐持股50%这一合作方案，两种方案向医院供货的方式不同;2002年项目投资回报率分析;药品经销公司:合营公司的股权构成、合作方式和资源整合;医药流通领域进入战略：收购医药经营公司及药品连锁零售终端，掌握药品从流通到终端的两个重要环节，符合公司短期战略目标，使医药经营利润最大化;两个近期项目:近期战略投资组合未来5年的期望现金流稳定，5年净现值高达724.6万元;在正常情况下，近期战略投资组合的投资回收期为3.29年;为加快研发成果市场化过程，尽快开发具有市场需求的产品，应建立以市场需求为驱动的应用实验室，;中期项目----制药厂决策：考虑所有可能,探讨最优方案;家辉目前应采取的战略:排除一切不符合公司目标和利益的选择;目前应采取的战略;研发;由于制药业具有高投入、高技术、高风险的特征，世界医药市场被少数发达国家和跨国制药企业所垄断，前100家世界性医药企业供应着全球药品的80%，前25家企业控制着50%市场。90%药品生产由美国、日本、德国、法国、英国和瑞典6个发达国家完成。占世界人口25%的发达国家消费了79%的全球药品。 近40年来，世界制药工业一直以较快的速度持续稳定地发展。50和60年代均增长150%以上。70年代达到顶峰，为260%。80年代开始下降，增长率仍达到8.5%。90年代保持了8%——10%的发展速度。据预测，到2000年，世界药品市场销售额将增加到3900亿美元，年均增长7.3%；到2010年达到7600亿美元，年均增长7.1%。;我国药品生产企业存在“一小二多三低”的现象;家辉基因基地战略推进构想;益阳基地将成为家辉基因的生产基地，为使其顺利投产，必须具有药品生产许可证和药号 ;具有药证和药号的目标收购企业：长沙制药厂 ;长沙制药厂--- 快要到期的药证，没有价值的药号;什么样的企业是家辉的理想的收购目标 ? 理想的收购目标要有助于实现公司的短期战略;;培养基：目前销售额很小，但由于市场容量大，完全可以大有作为;根据研发进展情况确定建厂速度;TPA进度表----技术上存在难题，竞争激烈：不确定性极大：目前已停止.;目 录;工作步骤及时间安排;第二阶段详细工作计划（12月10日到12月23日）;目 录;;如果董事会没有控股的特别偏好,我们认为医用器材项目是可行的投资项目;湘佳医用器材公司已生产一次性医用器材，在试制介入导管两大系列，拟投资卫生用品领域;新华信公司推荐持股50%这一合作方案，两种方案向医院供货的方式不同;两种方案比较，持股50%这一合作方式能获得较高利润，且更能得到湘雅系各医院的支持;推荐方案可能得到介入导管产品的高成长机会;合作以双赢为原则，充分体现合作双方的信心与诚意;全国医用器材制造业销售增长放缓，低