宁波华能国际贸易有限公司发展战略设计方案(ppt133).ppt

宁波华能主营业务发展战略设计;公司主营业务发展战略规划设计;在未来的发展中，宁波华能国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者;以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核心能力;宁波华能主营业务使命、远景和价值定位;公司业务优先性分析;水泵;水泵部其它产品分析;业务优先性评价工具：行业吸引力—企业竞争力矩阵;评价因素;水泵市场规模—2000年全球水泵市场规模约为328亿美元;水泵增长性——水泵平均每年增长7.5%,中国出口增长迅速;水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人;水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无明显强势企业，但竞争在加剧;水泵供应状况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大省份之一，尤其小型水泵占全国一半以上。;电动工具市场规模—2000年，全球电动工具市场规模约为78.8亿美元;电动工具增长性——2000年比上年加权平均增长5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势头;电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的趋势;电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌少;电动工具供应状况：中国已经成为世界电动工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大的产品制造加工基地;国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地;市场规模;各产品销售额;各产品市场占有率;供应能力;技术能力;渠道能力;;从吸引力与竞争力综合看，华能应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力;根据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性如下;宁波华能发展战略的三层面;宁波华能未来核心能力建设;宁波华能未来业务领域拓展应优先考虑与核心能力相吻合的产品;公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计;水泵业务战略规划;水泵业务的使命、远景和价值定位;泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入;世界市场划分;不同市场泵产品吸引力;不同市场华能水泵实力;华能在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户;泵产品客户价值定位;水泵业务发展三层面;水泵竞争战略——建立MARQUIS泵品牌;策略一：在发展中国家打造中档定位的小型家用水泵品牌;策略一：建立品牌策略实施的主要风险;策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略;策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略的主要风险;研发;价值链—供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力;价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动;价值链–销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面;价值链–服务：向终端用户提供良好的售后服务;工具业务战略规划;工具业务的使命、远景和价值定位;工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利性较好的产品进行开发;电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它的产品线;手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套;不同市场工具产品吸引力;不同市场华能工具实力;华能工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场的客户;工具业务发展三层面;工具战略——重振华能工具业务;策略一 （长期）在发展中国家做中档品质的中国专业品牌;策略一：工具实施的主要风险;策略二： （短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低档品质的DIY产品 ;如何建构高效、低成本的采购系统？ ;策略二：工具实施的主要风险;研发;价值链—供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力;价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动;价值链–销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道;价值链–服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务;公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计;职能战略设计;2006年水泵营销目标评估;水泵营销目标体系;水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场;销售目标分解（一）;销售目标分解（二）;工具2006年营销目标评估;电动工具目标体系;电动工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场;电动工具销售目标分解;电动工具销售目标分解;产品——Marquis产品线规划;产品——Marquis