实现企业价值增长的业务组合战略(ppt 73).ppt

实现企业价值增长的业务组合战略 目录 实现增长的业务组合战略 – 理论框架 案例I 中国白色家电制造商 – 利用和扩展核心能力实现增长 案例II 中国高科技电子公司 – 为增长奠定坚实基础 结论 开篇语 对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制 实现增长的业务组合战略 —理论框架 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 为什么增长对公司来讲十分重要? 而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长 “价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业 价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润型企业则为12.8% 价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使在“休整”阶段也始终保持着增长的势头 随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战 主要产业均进入开放性全面竞争 许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和 不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度，更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐 多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前 企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题 第一个关键问题：在哪里增长？ 第二个关键问题：如何增长？ 企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题 评估过程: 科尔尼公司的模块方法 评估过程细节 理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在 核心竞争力确认过程 在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司 详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础 利用信息库进行分析和评估：示意 使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估 业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证 如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值 在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展 因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与组织和运营的协调一致 在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合 而总部定位可以根据标准来分析和确定 企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值 企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长 案例I 中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础 概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略 客户X是中国一家经营多元化的高科技企业 客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅 客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司 该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代 盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡 业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 客户X的管理层为企业增长制定了远景目标 我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标 我们对关键问题进行了研究 对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查 我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长 我们制定了改进后的业务组合计划 然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让 管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下 在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力