实现企业增长的战略.ppt

* 许多执行官员对公司增长的能力感到担心，因为他们没有看到机遇的存在，或认为公司产生盈利性增长新想法的能力比较缺乏。经理们经常告诉他们市场已经成熟，核心业务开始受到威胁，所有通往增长的道路都受到限制。 增长动力的形成需要公司不断发现机遇，并将精力瞄准在机会上，和努力实现新业务的增长。在寻找能够推动增长的新机遇时，不能只着眼于一个战略途径，而应考虑很多不同层次的战略。用一种开放的方式思维，增长者就不会无休止地去讨论不连续性和理论上的机遇，而是提供丰富资源来产生一系列的关于新增长机遇从何而来的想法。 * 增长的公司不会相信业务环境会限制增长。他们从多层次战略自由度的角度考虑机遇。他们抛弃传统的市场定义，挑战传统的被认为是明智方式，突破限制性思维，以降低正统的思维方式可能忽略的潜在增长机会的可能性。一旦消除了“内在限制”的观念，就能在整个组织内推动实现增长的热情。 * 与那些仅仅迷恋于一种盈利性增长途径的公司相比, 无论是行业还是环境都无法组织我们所研究的快速增长公司从多个战略途径来考虑机遇的存在.事实上,在一个既定的行业中,两个公司即使所处的境地相同,也会看到不同机遇的存在,并沿着截然不同的道路走下去. 已有客户最大化 战略自由度的第一步就是向现有客户出售更多的产品.这可能仅仅意味着用促销手段来增加购买或使用的频率,但也意味着管理复杂的交叉销售计划.State Street 是使已有客户最大化的典型.它已成为托管服务的领导者,通过为养老金和共同基金提供保管服务.然而,当许多顾客开始了大宗的商品式服务时,State Street 已经能够通过提供多样化的,高增值的服务来扩大顾客群. 吸引新的顾客 在没有新产品出现的情况下，公司增长的第二种方法就是为已有的产品吸引新顾客,从而扩大现有顾客的范围. 产品和服务创新 实现增长的最普通的方法就是引入新产品或新服务.吉列不断地将顾客引向竞争者所没有的新改良产品,如:从不锈钢刀片到双面的刀片,到带有润滑带的旋转式剃须刀,再到传感式剃须刀,和如今的Sensor Excel. 价值传递机制的创新 成功的公司认识到重新定义产品或服务传递机制的潜能.Home Depot运用这种方法,开发了一个全新的零售系统,它比原先的当地硬件商店更能吸引顾客,优势在于更好的服务和更多的选择,由于购买力,物流效率和资金效率等原因,商品更加便宜.在金融服务领域, Charles Schwab在70年代后期美国解除管制后,首先启动了折扣经纪人业务.为那些对价格敏感的顾客进行快速,精确的股票交易,成本比竞争者要低得多. 改进产业结构 改进产业结构因为包含接近核心业务的增长,即在同一个地方和相同的业务类型下,所以经常被快速增长的公司所采用.简言之:包括购买需要改进的业务和一些能力的扩展.两者都能改变行业的成本和能力动力.欧洲工业公司如Jefferson Smurfit和CRH都使用了这种方法,还有美国的消费品公司ConAgra和Sara Lee, 尤其是制造商Fedaral Signal, 高科技创始人Thermo Electron. 扩展地理空间 战略自由度的第六个层次是地理空间的扩展,公司或者加强在已有的地理范围内的地位--7-Eleven Japan, 美国的The Home Depot, 澳大利亚的电影和娱乐集团Village Roadshow都是这样做的--,或者进入新的地理区域(全球化中心的战略途径).我们研究的公司中采用后一种方法的很多,Arvind Mills, Sara Lee, Johnson Johnson, j吉列, Jefferson Smurfit.但是这种方法并不简单. 进入新的竞争领域 许多成功实现增长的公司是通过进入新的竞争领域实现的.在垂直的产业链上,寻求增长的机遇,或在现有的领域内寻找新的增长点.Enron从煤气管道进入燃气的生产.另一方面,起初只是银行的State Street ,发现了一个他可以专长的机遇,即为养老金和共同基金提供托管,会计和金融服务。 * Gillette是一个通过实施所有可能层次的战略自由度来实现增长的典型。 * 当你听到快速增长公司的人谈论时，你会反复地听到某些词汇。可扩展性就是其中一个。它与领导们谈论新前沿、扩展界限和做一些从未做过的事情、不接受现有的市场方式、挑战传统的被认为明智的方式、突破限制性思维等联系在一起。 * 1855年，美国专利办公室的主管辞退了他的工作，并声称眼前的工作毫无创造性可言。有些考虑增长的公司也会这样认为。高增长希望的冲动可能会被固有的缺乏机遇的想法所抹杀。显然，我们研究的快速增长的公司会确保他们不会面临这种限制。他们不会坐等机会的到来，而是积极的创造机遇。 快速增长的公司不愿受到行业的限制。管理人员有意去挑战传统的行业和目标