战略模式研究 在国际化平台上建立ｔｃｌ的持续增长道路(ppt 85).ppt

在国际化平台上建立ＴＣＬ的持续增长道路　　－－跨国公司的经验与４Ｃ４Ｒ战略模式　　 Present to:ＴＣＬ多媒体 By: 　　　Dr.姜汝祥 经营企业的根本问题 为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 壳牌的故事 1，由于准确预测石油危机，从世界提名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机? 日本公司的故事 2，2001年,索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果? 为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 标王的故事 1，从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现 海尔的故事 2，海尔是中国企业的一面旗帜，为什么我认为海尔面临战略危机？ (见姜汝祥《海尔未来增长之谜》，《环球企业家》2002年第一期) 为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 格兰仕的故事 1，格兰仕在微波炉行业所向无敌，为什么我认为格兰仕由于“战略缺位”将面临挑战？ (见姜汝祥《格兰仕有没有核心竞争力》，《中国企业家》2002年第七期) “知天”： 靠什么来指导我们的思想？ “知地”： 靠什么来指导我们对业务的安排？ “知己知彼”： 靠什么获得比较竞争优势？ “不战而屈人之兵，善之善者也”： 靠什么获得持续竞争优势？ 绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答 靠什么来指导我们的思想？ 靠什么来指导我们对业务的安排？ 靠什么获得比较竞争优势？ 靠什么获得持续竞争优势？ 战略底线之方案底线 战略方案底线：锡恩4C战略框架 所谓的核心理念是人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理 战略目标：三到五年的财务预测 核心竞争能力的特点 给客户创造价值 核心竞争能力的发挥能够不断地降低对手的竞争优势 底线观察：如何从战略角度分析企业发展? 以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。 从底线观察我们得到什么？ 指导思想：未来我们做什么？ 业务链：今天，明天，未来的钱从哪里来？ 核心业务：从外部看我们强在哪？ 核心竞争力：从内部看我们有什么优势？ 根本问题 为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 从战略底线得到的结论 如果远景，核心价值观与战略目标与业务链，核心业务，核心竞争能力不匹配，那么持续发展将不可能。 从战略底线得到的结论 如果三层业务链不纳入一个平衡管理的渠道，那么持续的繁荣将不可能。 从战略底线得到的结论 如果不将业务集中到安全区，进而形成核心业务，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机 如果安全区的核心业务不能从三维获得竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机 从战略底线得到的结论 如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能 如果目前的繁荣不是建立内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业衰亡之日 从战略角度你们可以自己分析你的公司? 戴尔:国际化的比较竞争优势与持续竞争优势 1980年至1998年美国PC市场份额（按台数计算的份额，百分比） 相关成本分析(1996年) 假设 　　机器类型： 　　消费者： 　　竞争者： 　　戴尔的价格： 　　戴尔1996年毛利润率 　　（97年财务年报）： 　　零部件价格下降的比例： 　　资金年成本： 　　戴尔的存货天数： 　　竞争者的存货天数： 　　销售渠道加成比例： 计算 　　戴尔销售一台ＰＣ机制造成本 　　竞争者的制造成本　　 　　戴尔自以下方面的成本优势： 　　投入品的滞后购买 　　低的存货运送成本： 　　没有与销售渠道相关的成本 　　没有销售渠道加成 　　戴尔总的成本优势： 　　戴尔成本优势占收入的比例 DELL不仅仅是成本优势:针对市场的竞争 DellPlus:商业及专利软件 Dellware:提供所有范围内软、硬件一站购齐服务的。 服务外包:与具有20，000现场服务人员的数据设备公司（DEC）合作 将从直销模式中获得的10%-15%的价格优势用于获取新的客户和扩大对现有客户的占有率。 真正值得追求是持续的增长能力 通用电器公司的多元化结构（1/2) 通用电器公司的组织结构 公司的基本情况 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％ 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统