战略管理－－经营革命与企业发展.pptVIP

营销历年与世界同步，营销行为独特而偏离 理念在天上飘，行为在地上爬 价格与价值背离，仍然以价格战为主要竞争手段 市场份额与客户占有的概念不清晰 4 P-4C-4R，营销工具及方法尚不成熟 厂商的矛盾和博奕是中国市场的基本矛盾 大规模制造与低效率分销 厂商分工体系难以形成 分销商分销网络处于初级阶段 厂商权力与利益的冲突 厂家希望控制商家分销网络 商家希望厂家的扣点更高、政策更多 厂家希望商家独家代理我的产品 商家希望成为多品牌、多品种的平台，优化产品组合 自建营销网络的整合趋势不好，管理成本越来越大 整合：系统效率提高 整合内部资源 提升管理水平 推行网络的产品多元化战略 利用自建网络与第三方厂商合作（TCL与飞利普合作） 网络转型（波导） 渠道压缩瘦身，实行代理制（乐华） 与零售商买断合作 大分销商的多头代理与厂商联盟 中国分销业面临洗牌危机： 外国零售业分割中国市场份额； 中国零售业绝对利润和相对利润降低； 中国不少零售业关门倒闭； 连锁业发展的制高点将被部分国际型大卖场抢占； 沃尔玛、迪亚（西班牙）等国际型大卖场的连锁折扣店计划已经开始。 中国传统批发业将陷入困境； 外资批发企业（捷成洋行等）通过技术、资本、管理等优势将垄断我国某条分销通路； 中国分销商离不开制造商，但是缺乏联盟的意识和方法（伊利JSO）。 附录 一组值得思考的数据： 1998年进入世界500强的零售企业有56家； 沃尔玛（WAIL-MART）在世界500强中排名第4位： 营业额1394亿美元（相当于当年中国GDP的1/4、接近中国的外汇储备），利润为45亿美元，全球有3600多家分店。 麦德龙在世界500强中排名32位： 营业额522亿美元，利润为4亿美元，全球有2100多家分店。 目前，国际型大卖场纷纷合并： 美国普尔斯玛特与科斯科合并； 德国卖德龙与万客龙合并； 法国家乐福与普美德斯、冠军、迪亚合并…… 中国最大的商业集团——上海第一百货1998年营业额64亿人民币，仅为沃尔玛营业额的1/183。 中国最大的连锁超市——上海联华1998年营业额38亿人民币，仅为沃尔玛当年营业额的1/308。 深度分销与终端促销发展迅速 表现： 划小市场区域，实现规范化的区域代理 扁平渠道长度，制造商服务终端 饮料行业：乐百氏与娃哈哈 家店行业：美的 TCL：直营+深度分销 问题： 深度分销，缺乏资金和方法支持 终端促销，常年，无序，企业难以支撑（奶粉行业三品竞争） 零售商与供应商的博奕 零售商平价压抑供应商（零售商盘剥供应商） 消费者持币待购心理，导致零售商只好不断的让利打折 沃尔玛与家乐福的困惑 中国连锁店的绝招——绿色通道 基于价值链的产品与市场整合 研产销一体化实际效果不明显 价值链各环节成本及效率找不到平衡点 研发人员的自娱自乐（不符合需求） 企业采购成本居高不下（无成本优势） 产品属性与分销渠道难以吻合（低流通效率） 产业价值链的延伸缺乏战略导向 向上游延伸（饲料行业） 向下游延伸（手机、家店行业） “大企业病”日趋严重（系统失败） 服务、总成本、速度、流程间矛盾 IMC（Integrated Marketing Communication）在中国的热炒与时效甚微 唐-E-舒尔茨与中国企业（科龙案例） 屈云波的评价：IMC目前不适合中国企业 中国市场还不需要过于严格的细分，分众传播基本不需要 中国绝大部分行业仍处在产品驱动或分销驱动，消费者驱动时代尚未到来 沟通对象更多的不需要双向沟通 组织保证上，大部分中国企业做不到 要求理性化运作 要求职业经理人 要求信息系统 伊利奶粉品牌规划 外资品牌营销本土化趋势明显 外资企业运用资本杠杆渗透，整合中国本土品牌（可口可乐、雀巢） 国际品牌营销基本特征 注重营销战略（STP） 产品研发投入大（时间、金钱） 根据需求浮动控制价格 注重终端，擅长做KA通路/特殊通路 极为理性和有的放矢的宣传 销售队伍素质要求高，培训到位 关键业务流程科学，严谨，规范 营销队伍建设与管理 销售人员从“业余选手”正在向“职业选手”转变，呈现诸多不适应性（关于销售人员的笑话） 营销中高级人才流动过于频繁，猎头公司生意火暴，却企业损失大 销售人员管理中的几个瓶颈： 企业文化与个人理念的冲突 规章制度与随机应变的冲突 培训成本猛增，培训效果平淡 基层销售人员的职能升级难度 流程瓶颈 薪资瓶颈 *恩和巴图 * 念害缘雌塌沮侈蛹轨聘壁紊肛腕省搂蔡翔搐卡酮趟匡诣筏狡紫硝差芽梅歪战略管理－－经营革命与企业发展战略管理－－经营革命与企业发展 经营革命与 企业发展战略 恩和巴图 Enhebatu@263.net Ehbt@ 没栖噎烦牢镍跃蹦忘僳圣骋术袒乏窍劲知憾缨噎孜榜足贤茄偏彼袱蛀刘懊战略管理－－经营革命与