海尔企业文化创新2010.ppt

今天的海尔 物质贡献: 2002年,全球营业额723亿，利润22亿，利税22亿； 2001年品牌价值489亿。 全球白电十强排名第5名，中国家电排名第1名，冰箱全球第1名； 全球10个工业园,直接解决就业人数3万人,间接30万人; 海尔救活了18个企业； 连续18年保持平均78.3%的速度发展。 精神贡献： 树立了一个信心； 发现了一条道路； 探索了一串模式； 创造了一个路标。 中国企业现状 中国每1天就有1.7万家企业进入西方极乐世界; 中国企业的平均寿命:3.5岁; 集团公司的平均寿命:7-8岁; 美国企业平均寿命20岁； 全球500强公司的平均寿命:40-42岁; 瑞士劳力士,美国杜邦等,已超过200岁. …… 互动题目 成功的原因是观念！！！观念就是企业文化，而且是核心文化 孙子五胜模型核心 知可以战与不可以战者胜 识众寡之用者胜 上下同欲者胜——共同价值观 以虞待不虞者胜 将能而君不欲者胜 企业文化的四个层次 海尔处处是文化…… 中心大楼 海尔旗 海尔文化的最终体现 产品：人性化+个性化 服务：零距离+亲情化 不断创新 海尔的5个创新 战略创新——方向 观念创新——先导 技术创新——手段 组织创新——保障 市场创新——目标 战略创新是方向 国际化战略三步曲 第一步：播种——出口创牌，先难后易 第二步：扎根——三位一体，海外设厂 第三步：结果——三融一创，三个1/3 观念创新是先导 1、人力资源观—— 1、人人是人才——脑潜力学说；（企业最大的浪费是什么？） 2、赛马不相马——激励原则：马斯洛的5个需要理论； 2、干部管理观—— 1、管理？ 2、领导？ 权力的8大局限性 权力不能消除不满 权力不能消除误解 权力不能消除消极抵抗 权力不能消除背后议论 权力不能消除不同意见 权力不能消除下属惰性 权力不能消除下属低能 权力不能消除内部矛盾 海尔干部管理20字方针 4、学习观——圣吉模型 1、学习的方法：创新；2、学习的实质：发现问题并解决问题。 学习偏差 海尔干部每天4项例行工作 各级人员工作重点分配 各级人员3大能力分配 海尔干部修炼目标 5、危机观—— 永远战战兢兢，永远如履薄冰。 6、市场观—— 创造市场 用户的难题，开发的课题 只有淡季思想，没有淡季市场 好的公司满足需求，伟大的公司创造需求 7、质量观—— 有缺陷的产品就是废品 8、营销观—— 先卖信誉，再卖产品 10、服务观—— 用户永远是对的 10、管理观—— 海尔管理的实质内容 0EC管理 (要我干) SST管理 (我要干) SST作用 把外部市场目标转化成企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入 海尔管理模式探源 管理心得 管理无定势 管理要反复抓，抓反复 管事先管人，管人带作风 简单就是有效 思方行圆 组织创新是保障 如何防治大企业病？ 如何使组织机构适合市场的变化？ 如何提高企业的反应速度？ BRP的3个目标 技术创新是手段 发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新 整合力=竞争力 整合力=竞争力 从84年引进德国利玻海尔公司212电冰箱生产技术，经过18年的发展，已经形成了： 近百个系列； 1万多个多个规格和品种； 平均1天1 .5个新品种； 平均1天2.6项专利； 市场创新是目标 工作目标：满足用户需求 创新原则：以定单为核心 创新 如何把梳子卖给和尚？ 砸冰箱 优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的 美誉度 信誉度 知名度 目标：与用户零距离——心与心的零距离 做法：1、用人性化服务满足用户个性化需求； 2、超越用户期望值。（给杨澜送姜汁。） 以创新为核心的 文化力 以消费者价值为核心的 品牌力 OEC SST 管理力 斜坡球体论 企 业 日事日毕,日清日高 人人都是一个市场 人人面对一个市场 问题 管理 负债 经营 作用是实现三个转化: 创新定单实施的开发支持流程 保证已有定单实施的基础支持流程 (3R) (3T) RD HR CR TCM TPM TQM 创造定单 产品本部 产品事业部 物流本部 定单加速流 获取定单 全球商流 海外推 OEC 海尔文化 执行定单 定单信息流 物流 资金流 全面预算系统 全球营销网络 全球采购配送网络 全面信息管理 全球用户资源 市场链流程图 日本管理（团队意识和吃苦精神） 美国管理（个性舒展和创新竞争） 中国传统文化中的管理精髓 海尔管理模式 + = + BRP（流程再造）的两个出发点—— 组织创新就是让员工在市场中体现价值！ 服务零距离 质量零缺陷 资金零占用 点对点 端对端 员工 企业领导 零售市场 批发商 员工 市场 管理财 整合全