文化管理-企业文化建设的新趋势培训报告.ppt

愿景：美化消费者生活，现在和将来 正直 信任 有责任心 有领导力 生而为赢 尊重 利益合一 认可所长 专注外界 聚焦战略 创新 追求最好 相互依靠 我们做什么？ 何人才能做得到？ 如何做到上述有价值的事？ 成功驱动力模型 三大类，九种核心能力 每种能力区分为数种驱动因素 各种驱动因素有五个层级的具体表现用以量化考察公司员工的素质、表现、发展情况，以资决定薪酬、晋升及辞退 入职第一训 新员工入职培训第一天人手一本PVP培训手册，听人讲解PVP，就像孩子进幼儿园就被告知饭前要洗手一样 宝洁PVP的架构 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 1、Trust Respect员工意愿，帮助员工passion for winning seek to be best 杨（六年前清华大学硕士毕业后供职宝洁至2008年）的故事 第一年终，成长评估结果了“中上”。上司、上司的上司二个人一起座谈，讨论成长计划 美国总监：“我为你的出色骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%，而你做到了” 杨的谦虚：“Really appreciate your help and I‘ll fight for rating 1 next year!” 美国人说：“Rating 1, are you serious going to fight for 1? What’re next steps？” 有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡诌了几个说我会更努力什么的 第二周，“请问你是杨？”“是啊”“你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫……” 老板会非常认真地记录我的要求，非常仔细地分析了我的强项弱项，向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。接下来的40分钟，这个团队对我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源 一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值 在诸多人的帮助和监督下，“被迫”比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划 一年结束，所有指标达标了，拿到了rating 1。此间过程辛苦难当！ 感慨 我们的团队何时能对员工“当真”到这种程度？ 我们有什么能力和条件能帮助员工实现这样的成长 很多企业都高喊以人为本和人才是第一竞争力，有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才、善待人才呢？ 宝洁的PVP的启示 2、价值观是天条，触犯者格杀勿论 一位女孩聪明强干，入职一年被评为Top Talent （最佳天分员工），获得公司60万元贷款资助购房。后来这个女孩被突然开除了，原因是：公司年会抽奖，她在两张奖券上均写了自己的名字，不幸均被抽中（概率1/3000*1/2999），而事先宣布的规则是：每人只能一张票 损失了一位出色的员工，损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源，以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大，其他事小 在宝洁，出差多开发票回来报销，不在数量多少，只要发现，势必开除 有人接受代理商的礼物（哪怕是一块手表，一个手机），一律开除 曾经西南区的销售团队，集体谎报通往西藏的销量，以谋求额外的运输反点，中饱私囊，结果整个建制地开除了 面对类似的问题，无论涉及多大的职位，公司从来没有姑息过。最严重的一次，一连开除了13个品牌经理，一瞬间当时中国区品牌经理的2/3都损失了，对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理（或者中层营销经理）的培养费用大概在500万元人民币左右 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 作出机制性应对，在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能 宝洁按照权力制衡的原理，设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等的复杂体系，付款需要通过层层审批签字和达成共识 冗长的机制降低了运营效率。但是，确实自从这套机制建立运行之后，就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情 如果没有这样的机制，20多岁毕业就来宝洁工作的助理品牌经理，经手管理的资金均上亿。每每购买电视广告、线下活动，都是千百万的大生意。从中中饱私囊的诱惑，不知道要害了多少人 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 3、谁最有权力？ 帮宝适全球总部推动一个广告提案，创意是：“纸尿裤里面的吸水材料就像勤奋的蚂蚁大军一样，源源不断的将水运走”。这个创意在拉美经过测试，获得绝大多数消费者的选择，所以宝洁拟投入广告拍摄 在会议上，各国只有杨一个最低阶层的经理提出反对意见，甚至同时参加会议的，中国区的总监也并不站在我这边。理由很简单，按照我对中国消费者的理解，纸尿裤里面有东西“像蚂蚁”，会造成不良联想，伤害消费者对产品的喜爱 会议上争持不下，因为杨的坚持，在场各国总监终究都无法用“官大n级”来逼迫我同意 之后在中国紧急进行消费者测试，结果证明：中国消费者的联想是负面的 有一次，宝洁