中高层干部领导与技能提升（MTP）.ppt

情境管理和目标绩效管理 * * 有效管理者通过情境管理实现员工管理情况、环境 情境决定管理风格，而不是性格和脾气； 组织目标决定管理风格，而不是个人目标； 员工准备度决定管理风格，而不是员工个性； 管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。 保罗.和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤 * 什么是情境管理 不同的马需要不同的鞍； 一匹马也需要不同的鞍； 情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。 情境管理＝情境领导 （是领导力管理的一部分） * 管理力就是影响力 对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情 操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为 领导力不等于操纵力； 你是否真诚地对员工施加影响？ 领导的关注： 远景及目标的描述及传播 如何产生影响力 如何激励下属 如何发展下属实现目标 培养组织、团队适应变化的能力 管理的关注： 注重任务、职责 实施计划中的过程管理 资源分配 考核 * 四种管理风格 四种管理风格 告知式：高任务、低关系 辅导式：高任务、高关系 参与式：低任务、高关系 授权式：低任务、低关系 * 光有管理风格是不够的还要关注准备度 能力准备度 心理准备度 * 领导模式与员工的成熟水平相匹配图 X/Y理论：你信奉哪个理论 X理论的假设 1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。 2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。 3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。 Y理论的假设 1、一般人再本质上并不厌恶工作。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。 3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。 4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。 5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。 人力资源环境发生了根本变化 讨 论 什么是绩效 * 团队和群体的区别 领导：群体有明确的领导人；而团队除此之外，团队成员共享决策权； 目标：群体目标与组织目标一致，而团队除此之外，还可以制定自己的目标； 协作：群体的协作性中等，存在消极和抵触情绪，团队充满协作气氛； 责任：群体领导承担很大的责任；团队除此之外，每个成员都要承担责任； 技能：群体技能随机或者不同，团队技能相互补充； 结果：群体绩效是每个人的绩效相加之和；团队绩效是成员共同合作完成的产品，绩效可能1＋12。 * 小组讨论 1、自己所在部门是工作群体还是工作团队？ 2、推荐一个你眼中的工作团队（公司范围） * 团队发展阶段 工作绩效 * 团队通过的调整阶段 * 讨论：形成阶段有哪些特征？ * 形成阶段特征 * 我们要做什么？ * 看清目标，进行沟通是这个阶段的关键 * 练习—孩子的倾听能力，第一是开放的心态 1、我常常试图同时听几个人的交谈； 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释； 3、我有时假装自己在认真听别人说话； 4、我认为自己是非语言沟通方面的好手； 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么； 6、如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话； 7、我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉； 8、常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法； * 练 习 9、别人说话的同时，我也在评论他的内容； 10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容； 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听； 12、为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问方式，而不是进行猜测； 13、为了理解对方的观点，我总会很下功夫； 14、我常常听到自己希望听到的内容； 15、当自己和别人的意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。 * 倾听能力评判 1、否；2、否；3、否；4、是；5、否；6、否；7、否、 8、否；9、否；10、否；11、否；12、是；13、是；14、否、15、是 最后得分＝105－（错误的个数×7) 91-105 良好的倾听习惯； 77－90 还有很大程度需要提高； 76分以下 一个很差的倾听者 * 识别团队角色是该阶段的重要工作 1、实干者：性格相对内向，比较保守，但对工作有责任感，效率很高，守纪律； 2、协调者：非权力影响力强，冷静，相信自己代表团队的公众势力，很好的自控力； 3、推进者：很强的挑战性，没有结果不罢