大土河矿业投资公司物资超市化管理规划报告DOC.doc

大土河矿业投资公司物资超市化管理规划报告 在煤炭企业生产成本构成中，物资消耗占据了很大一部分，物资供应工作在煤炭企业生产成本控制管理中是重要的一环。如何在企业规模不断扩大的同时，通过管理创新，降低采购成本，控制物资消耗，优化储备结构，是创建节约型企业，提高经济效益的关键。在市场化管理模式下，物资超市化“零库存”管理成为实现上述目标的方法和手段。 ????????一、物资管理现状  大土河矿业公司拥有8个生产矿井，下属生产单位地理位置分散，交通不方便，物资供应、采购管理工作由总公司物资供应公司承担，下属各生产单位分别设立供应部门负责本单位物资的储存保管工作，储备着采购总量90%、价值数千万元的各种矿用物资。这种物资管理模式，造成了大量的资金积压，给公司的生产成本控制带来了较大压力。物资信息化程度较低，基础设施不配套，物资信息平台建立不够完善或效能发挥不够充分。主要表现为： 　　第一，由于缺乏沟通，导致出现大量的呆滞物资。供应公司和各矿业务人员沟通不够，而且各矿之间横向沟通较少，缺乏交流，许多物资到了现场由于计划不准、信息不畅，造成物资呆滞和调剂困难。 　　第二，为了保证生产，各矿分别储备，造成整个公司的储备资金占用量大、储备资金周转速度慢。由于条块分割，缺乏经营理念和沟 通意识，各矿重复储备逐年上升，使公司的总储备资金增加。 第三，对各矿的物资管理监控困难。长期以来，物资供应部门对各矿的供应科只是业务指导，不是直线领导部门，供应科的人事任免权、日常管理等都由矿自行管理，各矿的物资管理自成体系，物资供应部门难以监控。 　　第四，用人多，费用高，效率低。原有的两级物资供应管理体制，使整个公司从事供应业务的人员达130多人，人员多、工作效率低下。 　　第五，不能真实反映各矿的生产经营成果。各矿将储备当成调节成本的蓄水池，当效益差、成本容纳不下时，人为的将已投入使用的物资虚挂在储备资金上，而不摊入成本；当效益好时，却将未投入使用的物资虚摊成本。这样做，造成各矿的成本严重不实，不能及时把生产管理中的问题暴露出来，不能客观准确反映企业的生产经营成果，严重影响了公司对各矿经营绩效的准确考核，造成管理的滞后。 二、物资超市化模式 ????????超市化管理模式最大优势是可以实行“零成本”管理，即供应商先送货后付款，物资在未实际发放使用之前为供货厂家所有，物资仓库作为生产厂家的“物流配送中心”仅充当代管者的角色，以减少甚至不占用自身资金，缩短库存周转期。在“零库存”的管理模式下，供应和需求基本能保持平衡，免除了货物储存带来的一系列诸如库存物的老化、损失、变质等一系列问题，还能避免因市场价格波动而导致的跌价损失。 ????????借鉴超市管理模式和“零库存”的管理思想，形成以代储代销为基础，以资金管理为核心，以低成本全方位服务为目标，必会降低企业物资供应成本、缓解库存资金压力。由于煤炭企业的特殊性，安全物资、应急物资等储备是必不可少的，因此这个物资超市模式的“零库存”是在确保煤矿的安全生产基础物资储备充足前提下的零库存，是建立在确保使用单位安全储备前提下的一种特殊库存形式，是物资在供应、生产等环节不以仓库存储的形式存在而是始终处于周转状态。 建立物资超市化管理的原则：①必须坚持代储代销的原则；②方便生产、服务生产的原则；③平等竞争，优胜劣汰的原则；④降低采购成本，减少流通费用的原则；⑤提高工作效率和业务透明度的原则；⑥减少库存，杜绝积压和报废的原则；⑦对内保证供应，对外积极经营的原则。 ??三、物资超市化管理的前提及准备 （一）做好现有库存物资的清查消化工作，实行物资统管，实现物资采供的一体化。 实行全公司物资的集中统一管理是建立物资超市化管理的第一步。组织力量对全公司所有仓库进行逐步清理、撤销。全公司所有物资统一集中到物资超市，由物资公司统一管理，实行统一采购、统一存放、统一结算。现阶段各生产单位都有自己的仓库和库存，实行物资超市化管理后，必须通过统一平台对采购、仓库、库存统一集中管理，这就涉及到人员、场地、存货的前后衔接。由于各生产单位库存情况各不相同，有能正常使用的，有积压报废的，有过期失效的，如何妥善接收各生产单位的原有库存，实现平稳过渡。这就要求首先要组织好对现有库存的资产清查，摸清家底，为物资的统一接管工作提供依据，为各单位间的物资调剂工作打下基础。 ????????（二）建立配套的物资管理电子商务平台 ????????实行物资超市化管理，必须首先建立起以内部订单为核心，涵盖资金管理、订单管理、价格管理、批次管理、供应商管理、合同管理、物资配送、结算管理、报表管理等各功能模块，与物资超市化管理配套的电子商务平台，使物资超市化管理业务链中的各个节点实现电子化、网络化。 ????????其次，实行“条码”管理，