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绩效考核体系实施培训 提示 考核意义、指导思想 目标制订及业绩指标体系 考核实施原则 考核结构、实施路径、职责分工 考核实施步骤、业绩合同及评审、业绩考核流程 管理者评价 考核应用与薪酬奖励 总结 推进计划时间表 提示 考核意义、指导思想 目标制订及业绩指标体系 考核实施原则 考核结构、实施路径、职责分工 考核实施步骤、业绩合同及评审、业绩考核流程 管理者评价 考核应用与薪酬奖励 总结 推进计划时间表 高效的经营业绩管理体系的重大意义 业绩管理体系与战略、流程的关系 业绩管理的指导思想 公平、公正和公开： 标准、规则和原则公开，使员工明确企业的导向、有助于引导和激励员工“我要做”的主动性，有助于检查结果的公平性，也有助于监控过程的公正性。 “定一级，看一级”的原则： 将考核和评价的综合结果与干部和员工的物质和非物质激励方式相联系，建立体现人和事并重、过程和结果并举思想的业绩管理体系，以期更大限度地提升公司业绩。 提示 考核意义、指导思想 目标制订及业绩指标体系 考核实施原则 考核结构、实施路径、职责分工 考核实施步骤、业绩合同及评审、业绩考核流程 管理者评价 考核应用与薪酬奖励 总结 推进计划时间表 部门目标制定 在公司目标制定的基础上，提出部门的目标。在业绩管理体系中，必须建立的部门目标 兼顾长期的中期、当期的量化业务目标（KPI）：营业额指标、费用指标、利润指标等； 提升管理能力的目标（GS）：制定和实施计划、骨干员工培养、团队合作及整体配合等。 目标的提出应根据各部门的具体情况结合公司的总体要求进行制定。 业绩指标体系 在业务规划书中，对业绩指标进行定性的描述，实施考核时，将以《业绩考核书》的形式进行量化，并给予相应的权重以及考核标准。 部门业绩的考核是通过对部门负责人的绩效考核实现的。 业绩指标体系是由关键业绩指标（KPI- Key Performance Index）、目标设定（GS-Goal Setting）和内部客户满意度度调查构成的。 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实 关键业绩指标的具体分类 业绩合同制定流程 1. KPI生成 关键业绩指标的筛选 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 公司的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标 在确定考核指标体系后整理业绩指标辞典 执行总裁应和各业务部门主管传达展望目标, 并细分到各业务部 关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合 设定工作目标应注意的问题 与关键业绩指标的选择遵循同样的工作，但侧重不易衡量的领域，作为关键业绩指标的补充； 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容； 不宜过多，一般不超过5个； 不同工作目标应针对不同工作领域，不应重复。 好的GS指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 GS指标要从多个方面来衡量业绩 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性 总监/总经理人员发展指标举例 满意度评分 采用3600评价方式，进行内部满意度评价，作为业绩考核的补充； 满意度评价占总体业绩考核分数的20%（2/8原则）； 评价分为半年和年终两次进行，必要时可针对不同主题、部门单独进行； 满意度调查由企管中心负责组织实施，行政人事中心负责实施结果的应用落实。 满意度调查以部门为单位，与各部门全员考核挂钩，即满意度调查结果将影响每个层级人员的考核结果。 提示 考核意义、指导思想 目标制订及业绩指标体系 考核实施原则 考核结构、实施路径、职责分工 考核实施步骤、业绩合同及评审、业绩考核流程 管理者评价 考核应用与薪酬奖励 总结 推进计划时间表 绩效考核实施原则 集团整体下达指标体系，依据该指标体系，上级对下级的指标进行评审，评审需经充分协商和沟通，达成一致； 绩效指标经提交评审通过后签署业绩合同（员工签订绩效考核表）； 部分强制指标必须在部门指标中出现（如费用控制率、培训达标率）； 相关部门的配合接口协调指标通过内部客户满意度指标体现。 考核的2/8原则：即本部门（KPIGS）指标占考核总体指标的80％，内部客户满意度指标占考核总体指标的20％。 业绩指标的2/8原则：20%的关键业绩指标能够驱动80%的经营成果。 提示 考核意义、指导思想 目标制订及业绩指标体系 考核实施原则 考核结构、实施路径、职责分工 考核实施步骤、业绩合同及评审、业绩考核流程 管理者评价 考核应用与薪酬奖励 绩效考核结构 绩效考核实施路径 考核职责分工 执行总裁 负责主持总监级以上人员的考核，制订和下达考核指标，审核业绩合同并主持签署工作。 各中心、子公司 负责员工岗位职务说明书和业绩合同、绩效考核表的撰写，制定和实施本部门的考核操作办法和激励