第六章：决策如何有效.pptx

第六章：决策如何有效集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。与组织相关的例行的（程序化的）非例行的（非程序）预料中的（定性的）不可预料（不定性）与个人有关的 上图是很标准的关于决策的分类； 决策其实很复杂； 很多时候做决策，会觉得很困难；决策的目的是为了执行往往偏离了决策的方向决策是为了能够执行而不是追求正确性寻求决策的正确性因此 决策重点在于：做出决策后，能不能够确保决策的真正执行！决策的目的是为了执行决策识别问题 确定标准 分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 执行方案 评估方案 1 2 3 4 5 6 7 8解决问题 上图1-6是决策过程，决策本身就是选择； 决策是要解决问题，而不是简单做出选择，只有问题解决了，决策才会获得结果并被检验； 如要获得结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策；决策的目的是为了执行 做任何决策，首先要判断能不能找到人去做； 否则，决策定下来，安排执行决策的人要花时间理解、消化； 更多的人也许会先评价决策，而不是执行，结果可想而知；重大的决策必须是理性决策困难 管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事，所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。重大决策必须是理性决策理性决策怎么做？重大决策必须是理性决策步骤1：识别问题 识别问题的标准是依据理想与现实之间的差距； 可以请专家给意见，不能让专家坐决策； 因为专家有三个先天局限性； 1、专家分析情况都是理想性分析，识别问题，非理性； 2、专家不需要对决策承担最后的责任； 3、所依据的数据都是整理过的，数据的工具是正确的，数据则否；重大决策必须是理性决策步骤2：确定标准 就是确定什么因素与决策相关； 这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量； 若无法观察或测量，决策会受阻，实施可会带来损失；重大决策必须是理性决策步骤3：分配权重 不是每一个标准都是同等重要的，有优先权； 对每个因素进行判断，明确标准的重要性； 能够使我们更好的解决问题，把资源分配到重要的地方；步骤4：拟定方案 列出成功解决问题的可行方案； 无需评价、仅需要列出，越多越好；重大决策必须是理性决策步骤5：分析方案 分析方案是否可行，实施代价高吗？风险大吗？； 特别注意一下两点； 1、分析方案应该着重于建议，而不是人； 2、分析社会愿望因素，取悦上司还是同事； 若是所有人执行的话，取悦同事，若是要上司批准的话，取悦上司；重大决策必须是理性决策步骤6：选择方案 选择方案就是决策本身； 这个方案是最好的吗？是妥协的结果吗？可以让所有人满意吗？； 是否受到了权力的影响？；步骤7：执行方案 执行人员是否接受方案，资源是否受限；步骤8：评价方案控制过程，检验后果，改善推进；集体决策 个人负责 集体决策，是一个风险相对小的决策； 因为是相互碰撞、迁就的结果； 因此有其局限性：集体决策不是最好的决策； 集体决策有效需满足以下一些条件； 1、相对少数人数且可以信任； 2、互补的技能； 3、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法；集体决策 个人负责 1、相对少数人数且可以信任 是否可以短时高效地举行会议； 否能够高频度无障碍地交流沟通； 是否能开诚布公相互配合做事； 是否都能了解其他人的作用和技能；集体决策 个人负责 2、互补的技能 这些技能是： 技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能； 担心的是过多依赖人际关系技能，忽略了技术性技能或解决问题技能； 在三项技能上的水平是否达到目标所要求的水平； 是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能； 2、共同责任感基础上具体目标和共同工作方法 责任感、具体目标、共同的工作方法；集体决策 个人负责 集体决策的实现需要个人负责来保证； 在西方文化中，个人责任意识非常清晰； 但中国传统文化强调中庸迁就等，习惯从众； 因为，没有个人责任意识，就不会有风险控制； 个人承担责任是我们队自己和他人做出的严重承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量； 管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言；个人决策的局限性 四个“人际错觉” 第一个：首因效应； 往往第一印象决定彼此的判断； 第二个：晕轮效应； 人们会被一些外在的东西蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断； 第三个：新近效应； 最近发生的事情，会起决定作用，尤其是绩效考核； 第四个：角色固着； 职业的角色，身份的角色会影响人们的决策；个人决策的局限性