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软件开发中的沟通管理 一、引言 　　在软件项目中,要做到一个项目迅速成功地完成,是很不容易的。在完成所下达的任务当中,设计好的蓝图跟具体地付诸于实践,既要有规定统一的制定计划,还要有一套适时的监控执行方法,但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性,这样,就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方式方法,从而使一些项目信息时时必威体育精装版,做到实时同步。 　　在软件项目中,许多业界人士和同行专家都认为:对于一个项目的成功关键取决于团队协作开发中的沟通问题。与软件项目成功的三个主要因素分别为:用户的积极配合,明确的需求表达,管理层的大力支持,而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。 　　“项目沟通管理”这个概念并不是在IT项目中特有,而是从传统的制造业管理中发展出来的一套管理体系中的一个方面。既然软件开发也是项目的一种,所以也会出现一般项目管理中所出现的沟通上的问题,但软件开发本身也有一些特有的更加具体的模式,本文将讨论软件协作开发中的沟通管理。 二、沟通计划 　　项目拿到手之后,首先应该组织一批干系人员制定沟通计划,“沟通计划”应包括以下内容: 　　1.联系方式 　　应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子,其中如项目组成员、项目组上级领导、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员的座机、手机、e-Mail、QQ等,应相应地一一列上。最好把联系方式的电子稿通过电子邮件给项目管理中所有的相关的人员发送一份,这样不需要联系方式的小册子也能通过Internet把大家联系在一起。 　　2.使用样板 　　对于一个项目本身统一的格式,是正规管理的一部分,所以必须统一各种文件格式,最好提供样板并辅助编写说明。使用样板应注意以下几点: 　　(1)为经常要执行的任务制定样板,也要为整个项目制订样板。 　　(2)在实施任务开始时就使用样板,而不是在结束的时候使用样板。 　　(3)为反应从以前做过的不同项目获得的经验,为使正在开发的项目能够出色地完成,应不断地完善、更新您的样板。 　　3.工作汇报方式 明确什么时间,什么地点,哪些人员来汇报工作,明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级人员的工作汇报方式。比如项目组成员对项目经理通过e-Mail发送周报;项目经理对直接上级按月通过碰头会议汇报月报;紧急汇报通过电话及时沟通;每周项目组成员进行一次当前工作沟通会议等等。 4.任务完成督促人 　　每个人或一组人员在指定的时间内是否能完成指定的任务,就需要有一个负责人来进行监督。若能完成指定任务那么项目的开发就能朝着既定的目标迈进,否则,就需要督促相关人员努力去完成,若实在完不成,就需要采取相关的措施来保证软件项目开发的顺利进行。 三、有效沟通 　　信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人,它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。对于项目管理的信息正确传达到相应的人员,是相当重要并有一定的困难的,经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了,但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的e-Mail传送的邮件,如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息,就来得又快又准确更能让人接受,就像传统里的一纸书信在某些场合还是比有些现代化的联系方式来得好一样,价值取向不同,沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。 　　我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则: 　　1.沟通是一种感知 　　沟通一定是双向,必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式,必须有回馈机制,保证接收者接收到。比如:电子邮件进行沟通,无论是接收者简单回复“已收到、OK”等,还是电话回答收到,但必须保证接收者收到信息,并回应信息已经接收到。信息收到必须保证理解是正确的,很多事情信息收到了,但被错误的理解了,很多信息是传达到了,但却被错误理解了。 　　2.沟通是一种期望 　　在项目管理中,项目不同干系人是有不同的沟通需要的。项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等,上级要了解接收者的期望,向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题,再采取相应的方法,调起其在工作上的热情,从而促使其在工作的高效付出,在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作,则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。 　　3.沟通产生要求 　　沟通是双向的,沟通必须能够符合接收者的利益,那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式,特别是良好的沟通又能达到双赢的目的,一致的沟通有助于组织促进项目更新。 　　4.信息不是沟通 　　当今是信息时代,必须分清哪些是沟通哪些是信息,对于用于沟通的信息必须明确、简练、醒目,避免沉没于大量信息之中。我们