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有关价值管理的主要课题 公司存在的目的是什么？ 什么叫价值创造？ 为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？ 成功企业的标志是什么？ 如何才能做到业绩一贯保持出色？ 优秀公司为什么与众不同？ 对价值的不同观点 企业价值 持续经营 品牌或特许权 出售 兼并 什么叫价值创造 在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。 从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。 但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。 成功企业的标志 真正的成功是要能够始终如一地创造价值。 这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。 实行价值管理的好处 使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值； 使管理者能制定出创造价值的战略； 使管理者能排定一系列目标的优先次序； 使管理者选择支持和增强战略的衡量方法； 使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。 VBM全程示意图 阐述战略① 由于 “押注”还是 由于 “行程” ？ 精练行动⑤ 证实战略⑥ 机遇 驱动力 战略选择 方案 战略决策 愿景；核心能力 市场预测；竞争分析 形成收益与 资本规划② 人力资源 管理③ 绩效衡量④ 满足 期望 了吗 ？ Y N “押注” “行程” ①阐述战略 重点：理解 目标： *理解企业核心战略并反映在一个商业模型中 *保证在战略意图上达成一致 关键输入： 有关战略意图的各种条件 对价值创造机会的初始看法 关键输出： 认可的商业模型 认可的价值创造机会 平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准 董事会的认同 战略沟通 步骤/工具 战略研讨会 行业分析之五力模式 价值链分析模型 战略优势来源与战略基础模型 SWOT分析 事业层次的三个通用战略 竞争战略构成要素与具体战略决策模型 顾客满意度模型 ②形成收益和资本规划 重点：规划与实施 目标：把过程①的输出转换成具体的计划 关键输入 过程①的输出 业务知识 对资本预算技巧和程序的计划指导 关键输出 和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划 被认可计划的执行 步骤/工具 零基预算 经济利润树 ③人力资源管理 重点：将企业战略与人力资源方略结合起来 目标：通过员工实现战略 关键输入 目标和战略类型 企业能力分析—不同的战略需要不同的核心能力 对员工的要求—企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺 员工对公司的期望 关键输出 员工战略 期望的企业内部关系 管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制 有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理 步骤/工具 IBR模型 ④绩效衡量 重点：衡量评估 目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效 关键输入 分期引入过程②的输出 董事会议事日程 关键输出 董事会的决定和认可的行动 会议备忘录 联合决定 步骤/工具 经营审查会议 业绩报告 ⑤精练行动 重点：重新做 目标： 在营运和资本计划方面做策略性的改变 为达到合意的绩效主动管理业务 关键输入：过程③的输出 关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合 ⑥证实战略 重点：重新确认 目标：对基本战略提出挑战 关键输入： 过程③的输出 重新进行战略选择 关键输出： 一个确定的战略选择 一个重新修正的战略形成过程/规划 企业类型与核心能力分析 类型 基本特征 企业能力 生产型 致力于不断创造新产品。 不断地创新 经营型 以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。 一致地使用 服务型 提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。 深层关系的建立 事业层次三个通用竞争战略 成本领先 差异化 集中化 竞争优势 竞争优势来源与战略基础模型 + 机遇 驱动力 战略 特异能力 较佳的 效率 品质 创新 差异化 低成本化 创造价值 竞争战略构成要素与具体战略决策模型 总成本领先战略 最优供应商战略 差异化战略 低成本聚焦战略 差异化聚焦战略 成本 差异化 聚焦 分析企业的价值链 辅 助 活 动 管理系统 简单的组织结构和有效质量体系 利 润 技术发展 现代化的流水线和仓储设施 安全/简便/灵活驾驶方式 人力资源 高层管理职业化 专业化技术队伍 职责明确团队精神 采购 建立长期合作伙伴 合理采购价格体系 低成本的地理位置 使用特许权 基本 活动 定单驱动、零库存 市场差异设计、区域细化 价格差异促销 立体广告宣传策划 加盟连锁零售售后服务体系 内部 后勤 生产 经营 外部 后勤