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Leadership Practices中高层管理人员的领导艺术 观念(Paradigm) 定义: 观念或思维模式是我们看待世界的方法，不是通过视觉来看，而是从感觉，理解和解释的角度来看。它影响着我们的想法，感受和行为。 观念的转变 需要勇气 需要耐心 跳出框框 不断学习 聆听意见 态度 卡耐基学院研究结果： 成功 - 15% 取决于专业技能85% 取决于人的态度 诚实和正直 信任的障碍 诚实和正直不能像水龙头，随意开关，必须始终如一。 积极主动(Proactive) Responsibility = Response + Ability 责任 = 反应 + 能力 人有选择如何反应的能力。 积极主动与消积被动 积极主动的人 能够认识到他们的能力。不会抱怨周围环境，条件。行为是他们基于本人价值观作出的理智的产物，而不是基于个人感觉的条件的产物。 语言的差异 团队 定义: 一群人走到一起,为一个共同的目标而奋斗. 有效团队具备的特征 队员一起合作 有统一的目标 取长补短,集思广义 建立团队有什么好处? 提高生产力 群策群力 互相依靠 更高的定位 提高自身价值 良好工作氛围 共用的目标 沟通得到加强 远景(Vision) 与目标 远景就像指南针,告诉你前进的方向.你的远景越宏伟,你的潜力也就越大. 为了实现你的远景,你需要设定一些目标. 远景(Vision) 与目标 时间管理 请例出你昨天一天工作的全部内容及时间分配。 时间管理事务分类表: 省时小窍门 在垃圾筒旁边拆看信件. 电话留言,要有四个“ W ”: Who, Why, What, When 把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等. 在精力最充沛时做最困难的工作. 过滤电话. 根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动. 设定实际的完成日期,并间中检查. 提前计划,在计划中为意外事件留有余地. 充分利用你一天的精力最充沛的时间. 学会对不合理的要求说“ 不 ” 只用一本记事日历. 沟通 定义: 是分享信息,新闻或消息的行为. 提供建议,知识或数据. 给出和接收信息 信息从一个人传达给另一个人 交换想法或意见 清楚整个事件经过 沟通圈 聆听 据研究,人际沟通有: 10%靠语言表达 聆听的类型 1. 听而不闻: 根本没有真正在听. 聆听的类型 4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话上. 处理冲突 以下是处理冲突时遵循的原则: 避免急于打断 问问题 总是提出妥协/解决的办法 立即行动!不要许诺,只要实际行动. 留心聆听 认同此人的情绪 接受其他人的意见 避免非难或对他们的非难作出反应 授权模式 如何正确授权 我应该授权什么? 哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权? 如何正确授权 准备培训 做这个工作,该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训? 如何正确授权 提供支持 鼓励主动性和创造性 鼓励独立 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来,除非非常有必要 * * 保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。 - 列宁 诚实 + 正直 = 信任 = 良好的合作与沟通 时间的限制会干扰你正确的对待他人的问题， 关心或需要。 过去曾被你所信任的人“伤害”过。 消积被动的人 常常被他们的生理状况或社会环境影响。 积极主动 消极被动 试试看有没有别的办法 我可以选择不同的作法 我可以控制自己的情绪 我可以想出有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算 我已无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫~ 我不能 我必须 如果~ 现状 目标 目标 目标 远景 现状 紧急 不紧急 重要 不重要 I 危机 紧迫的问题 有最后期限的计划 II 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划长期目标 放松充电 III 不速之客的打扰 某些电话 某些信件与报告 某些会议 受欢迎的活动 IV 繁琐的工作 可有可无的某些信件 可有可无的某些电话 浪费时间之事 某些有趣的活动 1.询问情况 2.聆听员工 的想法 3.提供明确信息 4.建立员工自尊 5.询问并提供支持 30%取决于语调和声音 60%靠肢体语言 2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听. 3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分. 5. 带着理解去聆听: 用耳,眼睛和心灵去听,听取话中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,意思和信仰. 信心 能力 行动前等候 先请示再行动 先建议再行动 先行动再立即汇报 先行动再例行汇报 行动后定期汇报 选择适当的人选 谁有兴