冲突管理（必威体育精装版版）.ppt

* 你需要这样的主管: 一方面，在寻求最佳解决方案上,他们会争论不休,坚 持己见,甚至有暴力倾向； 另一方面,一旦有了决定,他们就会服从决定,决不计较 个人得失。 * 破坏性冲突?干扰协作,影响绩效 破坏性冲突:员工受到挫折以后，可能会产生对抗行为。非理智的对抗行为可能导致侵略性的行为或破坏性行为，反映在情绪上，就表现为： 愤怒地攻击 不安 冷漠 * 冷漠：当职工提出的要求得不到管理人员适当的 反映，或长时间无晋升的机会时，既表现 出因循苟且、得过且过、对任何事物都消 极不感兴趣、自暴自弃等现象，其结果是： 生产降低——工作效率低等 灾害频生——容易发生意外事件 缺勤增多——无故缺席者增加 纪律紊乱——违反纪律 士气低落——引不起工作动机 转业增加——离职他就 引起罢工——抵制生产 ※ 惟有当他人践踏了神圣的价值观时，我们才会变得非常愤怒。 青年人对自尊的需要往往处于其他需要之上。 * 工人对工作不努力和对某些工作漠不关心?在许多情况下，是因为受管理方式的约束而使性格不能成熟。在这些组织里，他们对工作环境只有极少的控制力。同时他们鼓励做一个被动、依赖及附属的人。 * 情绪性冲突?个性、情感和性格的不和 情绪性冲突：人们的情绪问题往往和人们对事物的看法有关。不合理的情绪来自不合理的信念。情绪的真正来源是本人内心的一套信念系统（信念、价值观、规条）。世上所有的情绪可以被分为两类:开心与不开心. 其实,所有的心理困扰都造成情绪问题.处理了问题,情绪便消失了；处理了情绪,能力便走出来. * * 学会控制自己的情绪，尤其要注意： ?你不是被问题所困扰，而是被对问题的看法所困扰 ?你的情绪反应源于对外界事物的主观评价 ?你不能控制事件本身，却能控制对事件的态度 在平息对方的情绪时不能做的三件事： 不要上钩?以愤怒反击愤怒 不要做出更胜一筹的比较?（比起我的遭遇 来，这没什么大不了的） 不要摆出自以为高人一等的态度?训斥、指 责、教训 * 情绪健全: 情绪安定,没有必要的紧张感和莫须有的不安感 能够把气馁心转向到具有创造性与建议性的方面 对别人的情绪容易同感 具有喜欢别人与受别人喜欢的能力 能表现出与发育阶段相适应的情绪 能建设性地处理问题,能适应变化 具有自信,善于与别人交往 既能自己满足,也能接受帮助,两者能保持平衡 为了将来,现在的需求得不到满足能忍受 善于生活 * 压力性冲突--给对方或自己带来压力 指造成青年人压力过大的一个原因就是单一的 价值标准。 沟通性冲突--目标、态度、方法差 指由于欠缺沟通技巧，导致沟通不良而引发的冲突。 * 冲突场合的禁忌 大叫 责备 不解决问题 话中带刺 经常抱怨处境 发出最后通牒 争辩 发送攻击式电子邮件 * 图2-2 冲突诊断模型 引发冲突的根源?分歧 * 改善冲突的好习惯包括： 伙伴意识 学会尊重不同意见，理解他人的思想、言语 和行为 你可以相信你对，可能许多人将永远不能理 解你。 不要去争辩或指责别人，避免附加情绪问题。 不过河拆桥 * 交谈?让冲突冷化 营造安全感： 有好的开始.知道如何以令对方有安全感的方式来陈述行为落 差.(你的期望与实际表现)对方有安全感,就愿意讨论. 谦逊的态度:重建相互尊敬 我们是伙伴关系：彼此建立沟通默契.你的动机必须是以有益双 方的方式来解决问题,否则就会引起对方保持 沉默或激烈反应,不愿意接受并遵从你的建议. 卸下威严的面具：部下敢于汇报坏消息 分享你的思考过程 * 对对方的理解（劳动力的年代与价值观） 不做过河拆桥的事情 解决问题而非责备他人 考虑第三者的感受:第三者注意的是公平与否 当事人是否获得公平待遇. 为什么没有安全感？ 不把他们当成“人”来尊重 你不关心他们的“目的”:员工因为过分抗拒甚至不 服从指示而遭到 惩罚.其实， 他们是隐瞒了他们欠缺能力执行被要求 执行的工作.他们宁愿接受惩罚, 也不愿丢脸或被解雇. * 处理冲突前的事前准备 事前准备:在解决冲突之前,必须小心避免在信 息不全之下采取轻率行为而破坏气氛. 这个问题会再发生吗？为什么？（是能力问题还是动机问题）其他人是否遭遇类似问题？ 根本原因找到了吗？（5个为什么?） 规定和政策不能解决任何问题，