动态系统治理绩效.ppt

动态系统治理绩效 个人核心力与 企业核心力 的 论 述 关注竞争对手  ——它决定你的价格 AB表示竞争对手与客户 之间的距离 AC表示我们与客户之间 的距离 BC表示我们与竞争对手 相比的竞争优势 B A C 客户需求 我们本人/本企业 竞争对手 核心竞争力的定义是： 在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 你个人（你企业）是如何成长的？ 你个人（你企业）有没有核心能力或核心业务 你过去的核心能力是什么？你所在企业过去的核心业绩是什么？ 你今天的核心能力是什么？你所在企业今天的核心业务是什么？ 你明天的核心能力是什么？你所在企业明天的核心业务是什么？ 个人（企业）核心竞争力的定义： 它是指一个人（或企业）能够长期获得竞争优势的能力，是个人（或企业）所特有的，能够经得起时间考验的，具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 企业核心竞争力的构成要素 企业的规范化管理：即基础竞争力的管理 资源竞争分析：即哪些有价值的资源可以构建核心竞争力 竞争对手分析：即让企业知道自己的优势和劣势 市场竞争分析：即对市场的正确评估 无差异竞争：即打“价格战” 差异化竞争：即独辟蹊径，出奇制胜，如海乐“无搬运运作” 标杆竞争：即超越对手时设立标杆，如美国惠普公司（147点） 人力资源的竞争，如“好利来公司培训店长和做饼师傅” 个人核心竞争力是指不易被竞争 对手效仿的，具有竞争优势的、 独特的知识和技能 个人核心竞争力它是由人生定位，资源与能 力、行动三要素组成 人生定位：是指你想成为什么样的人，它包 括：你是谁？你想做什么？你能做什么？ 资源包括知识储备和人脉关系，能力即对语 言、信息等到的处理力度 行动是指系统思考和自我超越 问 题 员工流失率对企业影响的分析？ 如何确定核心员工之问题？ 微 笑 曲 线 ___它是宏基集团施振荣先生在1992年创办“再造宏基”提出的 微笑曲线中间是制造，左边是研发，属于全球性的竞争。右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此，产业未来应朝微笑曲线的两端发展，在左边加强研展创造智慧财产权，右边加强客户的营销与服务。 获利低位 组装、制造 获利高位 品牌、服务 获利高位 技术、专利 客户中心论 从我想要到我客户需要 从团伙到团队 从专家到系统设计师 从卖产品到卖服务 卖全程解决方案 从我喜欢，我应该到我不得不 从家常角色到职场角色 两点到两线，两点是指客户、公司高层；两线：客户要求，行为操作线 用客服代替销售，用研发代替客服 从我以为到我客户需要 从大规模的批量生产转化为个性化定制 系统思维绩效 五张图表的概念 (一) 宇观图 宏观图 中观图 微观图 基因观图 价值链 系统绩效 组织、绩效 个人绩效 Kant认知模型 (二)价值链全景图 供应商、组织（企业）、员工、客户、终端客户构成了价值链，未来的竞争是价值链与价值链之间的竞争，它不是产品和市场的竞争。 经商的根本是围绕客户需求满足和客户价值的实现这个道”。 股东 组织 员工 供应商 客户 客户终端 (三）系统治理模型——任督两脉 从客户到公司高层思维展现的是思维逻辑（阴线） 从公司高层再到客户即是具体的一条行为操作逻辑线（阳线） 任督二脉是人体阴阳间通循环的的主要渠道 客户 客户需求 面对客户 企业目标 人员技能25% 组织绩效75% 高层：观念、思维、知识、心理、技能 战 略 管 理 内 部 管 理 产品、信息、服务 规模、利润、寿命 语言、行为 观念、知识 技能、心理 标准、反馈、流程、工具、奖惩 系 统 绩 效 管 理 组织绩效的影响因素分析 个人因素25% 组织因素75% 标准反馈信息35% 系统、流程、工具、资源26% 激励措施14% 知识技能11% 能力8% 动机6% 什么是绩效？（之一） 狭义地说，对个人来说它是指听得见的语言，看得见的行为、任务、结果条件组成的一组最小单位，它们结合起来产出的具体成果。 什么是绩效？（之二） 从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 什么是绩效？（之三） 影响业绩的关键因素： 工作者的态度 工作目标、计划、过程控制 流程、工具、方法 工作环境 管理机制 （四）个人绩